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高端超市的供应商评估与选择研究—以华润Ole’为例

发表时间:2020-02-14 14:56作者:小敏

   

2004年由华润集团在深圳万象城开起首家高端超市Ole以来,近些年高端超市在一线城市迅速扩张起来。高端超市的创始集团华润万家旗下的高端超市Ole’在杭州、上海、宁波以及北京频繁开出分店。然而,高端超市的供应商管理不同于普通超市,它直接关系到高端超市供应产品的质量乃至高端超市的生存。本文便是以高端超市这一新兴的超市类型为研究目标,对其供应商的评估与选择进行研究,寻找供应商管理中的问题和对策。本文的研究目标有两个:其一,对当前高端超市的运营现状进行概括性了解;其二,选取最早进军高端超市领域的华润Ole为例,探究其供应商选择和评估的目标和流程,寻找存在的问题并给出相应的对策。通过对华润Ole供应商评估与选择的流程研究,发现存在以下问题:第一,华润Ole未做好潜在供应商信息的保存;第二,华润Ole在供应商选择过程中未对供应商进行综合评价;第三,华润Ole供应商的选择范围窄,而这些问题相应地增加了超市经营过程中的风险,如断货风险,供应商关系维护不当的风险,忠诚顾客流失的风险等,针对此,本文得出供应商管理的原则:第一,确定供应商供货比例,避免独家供货;第二,建立供应商综合评价体系;第三,与供应商建立良好的合作关系。具体可通过采取以下对策来完善供应商的选择和评估:第一,树立供应商管理战略思想;建立合理的供应商选择的目标;建立供应商的评估标准体系,建立评价小组;第四,建立与供应商的战略合作关系。

关键词:高端超市;华润Ole;供应商管理;供应商评估与选择;


一、引言

(一)研究背景

2004年由华润集团在深圳万象城开起首家高端超市Ole以来,近些年高端超市在一线城市迅速扩张起来。高端超市的创始集团华润万家旗下的高端超市Ole’在杭州、上海、宁波以及北京频繁开出分店。此外,百佳的高端超市品牌International也在广州落户,和记黄埔旗下的Taste、北京华联的高端超市品牌BHG、台湾远东国际生鲜超市、韩国C-mart也都在一线城市中心商圈开始了抢占高端超市市场的步伐。然而,自华润Ole开出国内第一家高端超市之后,经历了各商家纷纷开创高端超市的火热场面,经营状况却逐渐回归平淡。由于高端超市产品价格低、面临的消费人群是高收入人群,开业之后高端超市又屡屡因为市场定位不准确等原因陷入困难境地。如华润Ole’深圳店开业之初,由于没有找到合适的定位,多次进行内部调整,其中2005年4月在东莞开业的第二家Ole2005年12月在麦城开业的第三家分店纷纷败走,生活时尚中心旗舰店,因为业绩一直表现欠佳,也被迫于2007年易帜为华润万家;和记黄埔属下TASTE超市,在香港拓展多年,门店数量也仅一两家。

尽管高端超市初涉市场的进展并不令人欣喜,然而,在国内零售业竞争日趋激烈的背景下,需求人群细分是一种必然趋势,高端超市在做好正确的市场营销策划的基础上,未来发展存在较大机遇。首先,我国高收入阶层人数在不断增加,根据投资银行美林2007年的调查报告显示,截止到2007年底,中国拥有百万美元以上自查人数为41.5万人,较2006年增加了20.3%;汇丰银行报告2010年报告预测在未来10年内,中国中产阶级(年收入7500-25000美元)人数将由3500万人增至1亿人。根据我国学者对这一中产阶级消费人群的分析,他们的消费已经不再受到价格的限制,转而重视产品质量,奢侈品消费倾向有所增加,而根据中国目前消费市场上食品安全问题频发、质量无法得到保障的现状,预测未来会有越来越多的中产阶级人群转向高端超市消费,因而高端市场具有一定的发展潜力。

(二)研究内容

虽然高端超市的未来发展被越来越多的商家看好,但是高端超市目前遭到市场冷遇的现实却值得关注。高端超市除了面临着市场定位不准、成本投资高等问题之外,其中营销的重要环节渠道供应商同样是高端超市发展过程中面临的难题之一。渠道供应商的选择直接关系到高端超市供应产品的质量,而由于高端超市的目标消费人群都是注重质量多于价格的中高消费人群,所以,产品的质量直接关系到高端超市的生存。本文便是基于高端超市这一新兴的超市类型,分析其供应商的选择与评估,在分析过程中,本文选择我国高端超市这一领域的首个创始人华润Ole为例,研究高端超市供应商的选择与评估的现状,存在问题,并针对性地给出解决策略。

(三)研究意义

目前,由于高端超市现象的出现在中国的时间较短,学术界对于高端超市的研究尚未广泛展开,大多数的研究集中在高端超市的SWOT分析、高端超市发展的模式选择、消费人群定位,但是对高端超市的供应商管理研究较少。本文通过以华润Ole为例对高端超市的供应商选择与评估进行研究,有助于高端超市供应商管理策略选择,对我国未来高端超市的发展具有重要意义。

二、高端超市综述

(一)高端超市的定义与分类

目前学术界还未对高端超市有一个统一的定义,然而通过阅读相关文献可以看出,学者们对高端超市的定义可归纳为:高端超市是指以中高收入人群为目标消费者,销售进口商品、高档食品、高档日用化妆品、生鲜食品等高端商品为主的超市,具有追求商品的新鲜新潮、商品高价格、高毛利、运营高成本的特点。

高端超市从本质上不同于日常意义上的超市,对目前我国存在的高端超市进行分类,主要有两大类。一类是开在高档住宅社区附近的大型综合超市,这类超市的周围两公里以内的居民多数为高收入人群,消费档次比较高;与此同时,超市的物业租金以及运营成本也较高。在高消费、高物业成本的背景下,超市的产品档次高、定价也高。例如,上海的古北家乐福,东临虹桥开发区,西临长宁别墅区,超市对街的古北小区是台商聚集的地方,因此属于典型的“开在高端社区的超市”。超市内的商品和其他超市没有太大的不同,依然货品齐全、琳琅满目,只是多了一些高档商品,同时普通商品的价格稍高而已。商场的陈列布局、装饰风格、服务方式,没有任何的特别之处。

另一类是开在高档商务中心或商圈的“高端超市”,这类超市的面积一般不大,小则1000平方米,大则3000平方米左右。这类超市主要以生鲜、食品为主,甚至达到90%的比例,尤其是进口食品是其一大特色,能够达到30%以上,同时也销售一些高档的日用消费品。这类超市属于典型的“开在高端商圈的超市”。它所瞄准的并不仅是周边的居民,主要是来此购物逛街的高端人群,因此往往选址在购物中心或百货大楼的内部或附近。例如,华润万家的Ole已经进驻北京国贸、双子座、金融街,最近开张的武汉中百生活剧场,已经在汉口航空路的新世界百货中心、汉阳钟家村的铜锣湾购物广场开办了两家面积近千平方米的“高端超市”。而目前业界所广为关注的“高端超市”,多是第二类,即开在高端商圈的高档生鲜、食品超市。这类超市面积小,以高档食品为主打商品,兼售少量的日用消费品,高价格、高档装修、优质服务。事实上,我们很难称之为超市,因为它已经不再具有Super-Market的特征了。

(二)高端超市的经营定位

根据目前我国高端超市的特点看来,其销售的商品以进口产品为主,而其他与一般超市种类相同的产品,品牌档次也明显较高,此外,高端超市的服务态度、布局、店铺装修风格等也更加高端。高端超市的目标顾客的大多是以消费进口商品、高档产品、高档日用品或化妆品、生鲜产品为主,商品以高质量、高档品牌为重要特点。与此对应的商品价格较之常规超市而言高出很多,如华润Ole超市,500g澳洲进口牛肉的售价高达498元,相比普通超市如沃尔玛、家乐福等大卖场而言,其平均毛利率在25%左右,高出普通超市的一倍甚至更多。这与传统卖场微利经营、薄利多销的经营模式完全不同。而作为最大卖点的进口食品及高品质生鲜类商品,更是周转快且利润高。具体总结高端超市的经营定位,有以下特点:

其一,高端超市主要销售进口、生鲜食品。生鲜产品和进口产品是高端超市区别于一般超市的主要特点。一般而言,高端超市中的进口产品和生鲜产品占到食品总量的35%到40%,甚至达到50%,对于高端超市而言,生鲜产品和进口产品成为消费者青睐的重要产品种类。

其二,高端超市一般立足高档商务区、商业区。高端超市成功的极重要一点便是选址。由于针对的目标消费人群是中高收入人群,因而其选址一般在中高收入人群聚集的地方。

其三,高端超市应以售卖高附加值商品为主。高附加值商品的巨大利润是高端超市区别于大众超市和其他综合超市的重要特点。与目前我国大众超市依靠薄利多销来盈利的模式不同,高档超市侧重的是产品的品质和附加值。然而,也正是因为高端超市售卖的产品这一特点,他们需要不断地寻找错位商品,避免商品的同质化,从而获取利润。

其四,高端超市较之大众超市提供更高端的服务。一般情况下,高端超市不仅从外部装修、内部商品陈列上均较之一般超市有所创新,超市内所售商品全面升级,超市内更是见不到促销员,服务员也只在顾客需要时出现,不会打扰顾客;高端超市的服务和促销人员学历、英语水平较高,为了接待来自外国的顾客。

(三)高端超市的供应商

与强势地向供应商收取各类费用而获利的连锁超市不同,更多的高端超市却不得不千方百计寻找供应商,并把他们引入超市。而这也成为高端超市运营瓶颈所在。高端超市提供的都是高品质或独家销售的产品,而高品质供货商则都比较强势,并且很难找到。这些特色高品质供应商更多时候仅供货给五星级酒店、高端餐厅甚至王室等,他们根本不认为超市可以销售这么高端的商品,要说服高端供应商进场很不容易。华润Ole的邵先生长期从事高端超市采购,他每天要做的事情就是在网络和各类渠道上寻找高品质供应商,然后努力联系上对方。“很多时候,这类供应商是求也求不来的,你要花很多时间去让他们相信,他们的货品可以在超市销售。要引入一个海外高端供应商,花费数月时间很正常。”邵先生如是说。

三、高端超市的供应商评估与选择——以华润OLe为例

(一)供应商评估与选择理论

1. 企业供应商选择与评估理论内容简述

一般来说,供应商管理主要包括3个方面,即供应商选择、供应商评估和供应商发展,主要出发点就是为了降低与供应商相关的成本,提高效率。而供应商管理的主要内容由供应商选择和供应商评估组织,它关系着供应商管理的效率,乃至超市供应产品的质量和数量。

1 供应商管理构成图

供应商选择的主要目的就是找出符合企业需要的供应商,为后续的采购提供基础。供应商选择一般包括采购需求分析、潜在供应商初选、初步制定谈判策略、起草并发送询价协议、分析供应商回复、谈判及签订合作协议,最后还需要将新的供应商数据进行更新,用以对供应商进行评估分析。

供应商评估是供应商管理的核心,供应链评估的结果将直接决定后续的供应商发展战略,并为整个采购战略的有效实施提供依据。供应商评估的目的是为了更好的管理供应商,并与供应商一道致力于取得更好的供应链绩效。而以往的供应商评估往往只侧重于判断供应商是否合格,这就违背了供应商评估的初衷。

供应商发展是供应商管理的重要活动之一,其主要目的在于取得更好的综合成本和效率优势。供应商发展的活动主要包括根据供应商评估结果,与供应商一起分析存在的不足,提出改进的目标及改进措施,提升与重要供应商的合作关系,并有针对性地剔除不合格供应商。

2. 企业供应商管理的作用

供应商管理的主要目的就在于通过甄选和管理供应商,取得优质、优价的采购物品,形成双方之间的合作、互动关系,借此推动公司采购优化目标的全面实现。由此可见,供应商管理在采购业务中具有重要的作用,企业必须给予充分的关注。

3. 供应商的评估和选择

1)供应商选择的内容

①采购需求分析。采购需求分析是选择供应商的依据,企业需要确切了解自己的采购的物品、物品的分类、每种物品对主营业务的重要性等等,并形成采购需求分析报告。

②潜在供应商初选。依据采购需求分析报告,企业对供应市场进行动态的跟踪与分析,并依据一定的选择标准从挑选潜在的供应商,用以进一步联系。

③制定初步的谈判策略。依据采购需求以及遴选的潜在供应商信息制定与潜在供应商谈判的初步策略,包括谈判内容、谈判步骤、谈判中的意外问题处理措施等等。

④起草并发送询价协议。确定询价的报表,包括结构、材料、范围等,将询价报表发送给潜在供应商寻求答复。

⑤分析供应商回复。根据供应商对询价的答复,主要分析供应商的报价、供应能力等,同时还需分析与供应商相关的政治、地理环境等风险,必要时应对供应商进行拜访,更深入地了解供应商信息,最后确定谈判的对象。

⑥谈判。根据供应商回复的分析结果,与入选的供应商就价格、质量、供应形式、合同等进行谈判。谈判往往是循环反复的过程,并将持续到合同的签订。企业应将谈判的结果尽快反馈给相关供应商,以保持及时的沟通与开展后续事宜。

⑦签订合作协议。与入选的供应商签订合作协议,并对企业内部的供应商数据进行更新,用以为后续的供应商评估分析提供信息。

在供应商选择过程中,采购需求分析及潜在供应商初选是两项重要的活动,这两者的确定将直接决定后续的谈判策略及活动的效果。

2)供应商评估的内容

① 建立评估标准。建立供应商绩效评估指标是供应商评估的关键,评估的指标将直接反映了企业的采购与供应商管理的战略。

②供应商绩效信息收集。根据评估指标收集与供应商发生交易的所有相关数据或信息,这是评判供应商绩效优劣的依据,有赖于建立有效的信息系统加以支撑。

③打分。根据评估指标及获取的供应商的相关数据信息对供应商进行打分,形成评分。

④公布评估结果。企业应该在内部的供应商评估系统中公布评估的结果,对所有供应商做到公开、公正、公平。企业应同时将评估的结果更新到供应商数据库中。

⑤供应商奖惩。根据评估的结果对供应商进行奖惩,包括重新评级(等级的不同往往意味着关系和交易优惠的差异),对表现好的供应商给予物质或精神的奖励,对表现欠佳的供应商发出警告甚至取消合作等。供应商的奖惩不是目的,而应作为激励供应商发展的措施。

⑥明确改进目标。根据供应商评估的结果,与供应商一起讨论制定下一期的改进目标。

在供应商评估的所有活动中,评估标准的建立是供应商评估的核心。企业应根据自身的采购战略来设定一套评估的标准体系。对供应商整体的评估因素可以有很多种,包括总体情况、生产制造、研究开发、质量管理、物流交付等等。而企业在评估供应商绩效时,采用的评估因素一般包括成本、质量、物流交付和服务等。

(二)华润Ole概况

1. 华润Ole的基本情况

华润Ole'是华润集团旗下的高端超市,在华润集团四个零售业态百货大超市、综合超市、标准超市、vango便利超市之外的第五支柱业态。2004年12月9日,第一家华润Ole'在深圳华润万象城开业,成为我国第一家高端超市,随后引发了其他超市零售业进军高端超市的风潮。

华润Ole’截止到目前为止一共有17家分布在深圳、北京、杭州、宁波和上海,其中北京有12家分店。在华润ole'发展之初,第二店东莞店于2005年4月开业于2007年初变换为综超业态,第三店苏州店于2005年12月开业于2007年6月宣告失败。

华润Ole'的经营面积为2000-6000平米以内,目前通常为4000平米以上,经营商品以进口商品辅以高毛利商品(平均40%左右)为主,日销售平均约为20-40万左右,节假日的增幅为30%-70%。

2. 华润Ole的组织架构和核心运作流程

1)华润Ole 的供应商现状

根据华润Ole的目标消费人群的特点,为了吸引消费者高价购买超市产品,必须要注重商品的品质,且根据华润Ole的营销策略,一直在实行差异化营销策略,因此,还应当注重其售卖产品与其他大众超市或高端超市的差异性。因此,其产品的差异性与高品质要求使产品的供货渠道极为重要。然而,根据上文对高端超市供应商的特点的分析,高端超市的供应商不同于一般超市的供应商,具有以下特点:

第一,高端超市的供应商是比较强势的。根据华润万华Ole’商品经理提供的信息,能够符合高端超市产品供应商需求资格的供应商大部分只供货给无星级酒店、高端餐厅甚至王室,这些特色高品质供应商很多时候仅供货给五星级酒店、高端餐厅甚至王室等,首先从数量上就极少,其次,他们根本不认为超市可以销售这么高端的商品,要说服高端供应商进场很不容易,因此高端超市的供应商是强势的

第二,高端超市供应商多集中在欧美地区。再根据华润Ole当前销售的产品,主要有有机蔬果类,从全国各地有机农产直接采购;奶酪和肉制品,从世界各地挑选的西方经典传统食品;海产品和寿司,从优质海域采购,新鲜且由日式料理厨师制作而成;面包和三文治,纯进口原料制成;健康食品;巧克力,采购自欧美;基本食品;鲜花时尚精品,来自全球各地的鲜花、名设计师设计的时尚珍品;咖啡吧;概念厨房;酒窖;天然油及护肤品,采购自世界各地;时尚家居用品等。大部分是进口产品,因此,供应商多集中在欧美地区,能够符合其质量要求的供货商也难以找到。

从华润Ole采购状况来看,其供应商多从网络等各类渠道寻找,并花费较大精力、较长时间去说服供应商他们的产品可以在超市销售。因此,华润Ole’不向供应商收取任何费用,为了盈利只能控制成本,尽量减少经销商环节,直接采用自采方式进货。华润Ole在香港设有专门的采购中心,自采比例目前为8%左右,以后预计会继续提升到20%甚至更高。

2)华润Ole的供应商选择与评估程序

华润Ole的供应商选择与评估由采购部门负责。在对供应商的选择与管理工作中,公司授权由采购部门统筹整体负责相关工作。具体的运作流程:

采购需求分析

由采购部门对各部门的采购需求进行分析,收集必要的信息。华润Ole主要以其13个产品种类为部门,分别统计其采购需求信息

对供应商进行初步筛选

华润Ole采购部成员每日通过网络、星级酒店等各种渠道搜集对应部门需求产品的供应商信息,同时结合其已经掌握的供应商资料和信息的基础上,对不合格的供应商进行初步筛选。

向供应商询价

采购部向初选合格的供应商进行询价。

再次对供应商进行筛选

采购部对报价进行评审,将不合作供应商信息搜集记录在潜在供应商名录,对报价不合适的供应商进行剔除。

通知供应商送样

采购部通知供应商,按要求数量送样,并附签订书或检测报告;采购部收到样品后,将样品送第三方机构检测。

最后对供应商进行筛选

采购部对送样的检测报告进行评审,剔除不合格的供应商。

与合格的供应商签订合作协议

由采购部起草合作协议,经总经理批准,正式与供应商开始合作。

供应商数据更新

采购部对《供应商名录》中的供应商数据进行更新。

3)华润Ole供应商选择和管理取得的成果

华润Ole针对其自身需求的产品的特殊性质,采取了多渠道搜集供应商资料、对不同意合作的潜在供应商也进行管理的策略,采用了较为合适的“供应商选择与管理”准则,保证了超市各部门产品的适时适量供给,同时也保证了公司的产品质量,满足了客户的需求,取得了良好的经济效益。由于华润Ole在高端超市发展中具有最长远的历史,积累了最多的经验,得到了越来越多客户的认可,同时6年的经营积累了一定量的供应商资源,超市产品的销量也得到了较大的提升,企业的利润也大幅度的增长。

3. 华润Ole供应商选择和评估存在的问题分析

1)华润Ole供应商选择和评估存在的问题

华润Ole未做好潜在供应商信息的保存

华润Ole在筛选供应商流程的过程中,由于所销售各类产品所对应的供应商数量较少,且较难以说服其将产品投放到超市进入销售,因此往往会有供应商拒绝合作的情况,对于拒绝合作的潜在供应商,公司未能很好地保存期信息。

华润Ole在供应商选择过程中未对供应商进行综合评价

华润Ole在筛选供应商流程的过程中,选择符合供应商的标准常常将品质、差异性作为判断的首要标准,却对价格考虑的比重相对较小,因此缺少对供应商产品的综合评价体系。

华润Ole供应商的选择范围窄

华润Ole由于其经营销售的产品供应商多是来自欧美地区,且其需求量小,供应商的可供选择范围较窄,加之其经营的产品种类较多,每种产品的供应商数量都较少,因此,采购部需要承载的供应商选择工作量较大,具体到每一种产品的供应商选择上,范围更窄。

2)华润Ole供应商选择和管理存在的问题可能导致的风险

公司未做好潜在供应商信息保存可能导致的风险

华润Ole选择的供应商一般是采用独家供货,尤其是一些时尚产品,是由特定的设计师进行设计而成的,为了保证产品的差异化,往往设计师的选择是特定的。由于公司缺乏同类产品供应商的储备信息,在供应商自身出现问题,无法及时取得符合条件的同类销售产品因此在紧急情况发生的时候,超市采购部门只得在供应商未能及时供货期间,发动采购人员从市场上临时紧急采购所需原材。然而,由于华润Ole销售的产品大多是从国外进口的,其供应商也有很大部分是来自欧美地区,因此,当一种产品缺货的时候很难找到同品质产品递补。如果从本国市场或者就进市场进行采购,采购单价比正常单价高出近20%,极大的增加了生产成本。这种非正常采购不但会耗费大量的人力和物力,更是会导致华润Ole不能及时满足顾客需求,以致留给顾客以不好的印象,不利于留住忠诚顾客,这对以高品质服务为经营宗旨的华润Ole而言,这种不良影响会一直持续到找到了新的供应商才告结束。

公司在供应商选择流程中未对供应商进行综合评价可能导致的风险

要保持长期的供需双赢的合作伙伴关系,对供应商进行正确的绩效评价和有效的反馈是非常重要的,没有客观绩效评价和有效的反馈,将会影响双方这种长期合作关系的维持和发展。在实际中,企业不是没有建立客观有效的供应商绩效评价体系就是建立的绩效评价体系不完整,从而导致供应商的评价不全面、具体。或者即使进行了评价也没有采取有效的反馈方法或反馈方法选择不当,因此要么大大挫伤了供应商的积极性,要么过度激励和惩罚,而导致了成本的上升和供应商不满。

华润Ole供应商的选择范围窄可能导致的风险

华润Ole供应商的选择范围窄除了会导致以上两种风险之外,更加凸显出了供应商关系管理的重要性。在这种情况下,供应商合作关系一旦停止,需要较长时间找到可以替补的供应商,期间会使超市受到较大损失,因此,供应商选择范围窄会使因供应商关系维护不利导致的运营不顺风险增加。因此,应当注重在合作之初希望与供应商建立良好的合作关系,而不应该是停留在短期的目标上

3)华润Ole供应商选择和评估的必要性

华润Ole因其经营范围是进口产品、生鲜产品、时尚用品,因此面临着供应商数量少、强势、可选择范围窄的问题,任何一种问题都会增加华润Ole运营过程的成本或销售的风险,这更加凸显了其供应商选择和评估的重要性。注重供应商的评估是保证商品质量的关键,但是应当综合考虑供应商的评估指标才能保证品质的同时缩小成本以达到利润的最大化;注重对较窄的供应商选择范围进行供应商关系维护有利于避免因供应商断货而导致的销售风险。因此,对于高端超市,供应商的选择和评估是关乎其超市品牌、忠诚顾客维护的重要环节。

四、华润Ole供应商选择和管理改进措施与完善对策

(一)改进华润Ole供应商管理的指导原则

1. 确定供应商供货比例,避免独家供货

华润Ole的很多产品由于其供应商数量少,又为了销售的产品与其他公司保证一定的差异性,因而会有特定产品由独家供应商供货的情况,为了避免供应商断货导致的风险,应对储备信息的收集做好编目、登记、保管,以备查用。为了保障商品供应的质量和及时性,华润Ole’应当制定有关供应商供货比例的管理办法,并且要通过统一的标准来确定供应商的供货比例,尽量避免独家供货现象的发生。另外,在供货比例的测算过程中,要根据供应商的资信评级来确定

2. 建立供应商综合评价体系

华润Ole’在选择供应商时,应当根据企业的实际情况,建立一套完整、科学、全面的综合评价指标体系。对于生鲜产品的供应商,应当采取实地考察方式,对供应商的业绩、业务结构与生产能力、质量系统和企业环境进行综合评定;对于进口产品的供应商,由于华润Ole销售的产品大多是中高档品牌,因此供应商的生产能力、质量等有所保障,这时应当适当考虑价格的因素,尽量采取自行采购的方式,尽量减少产品采购经过的层级。

3. 与供应商建立良好的合作关系

华润Ole与供应商建立合作伙伴关系,可以从以下两个方面考虑:

1)建立信息交流和知识共享机制

信息交流和知识共享有助于减少投机行为,有助于促进重要生产信息的自由流动。可以在供应商与华润Ole之间经常进行有关成本、作业计划、质量控制信息的交流与沟通,保持信息的一致性和准确性。尤其是华润Ole等高端超市面临的供应商较强势,华润Ole更应当在这种信息交流与知识共享机制的建立过程中以主动积极的姿态参与其中,让供应商了解高端超市的发展现状和未来前景,有助于维护与供应商之间的关系。尤其是对于国外供应商而言,由于不能经常见面进行实地沟通,信息交流就尤为重要。可在供应商与华润Ole之间建立网络为基础的信息交流平台,双方的有关人员共同解决供应过程以及制造过程中遇到的各种问题;华润Ole应尽量增加与供应商之间的互访,及时发现和解决各自在合作活动过程中出现的问题和困难,建立良好的合作气氛。

2)建立合作伙伴的激励机制

要保持长期双赢关系,对供应商的激励是非常重要的。没有有效的激励机制,就不可能维持良好的供应关系,尤其是对华润Ole这种以高端产品销售为主的超市。在激励机制的设计上,要体现公平、一致的原则。给予供应商销售额返点或者采用赠送股权等,使供应商和生产企业分享成功,同时也使供应商从合作中体会到双赢机制的好处。

(二)完善和优化华润Ole供应商选择和评估的对策

1. 树立供应商管理战略思想

供应商的选择和评估是供应商管理的重要内容,是供应商管理战略实施的主体部分。华润Ole树立起供应商管理的战略思想有利于供应商选择和评估的科学性和有效性。20世纪80年代末提出来的供应链概念,在全球制造和全球经济一体化的推动下,得到了广泛应用,并逐步成为一种新的管理模式——供应链管理。任何企业要在激烈的市场竞争中生存就必须和其他企业进行合作,发挥企业不可复制的核心竞争力,建立一种双赢战略联盟关系。作为以制造商为核心企业的供应链上游企业——供应商在供应链中的地位是显而易见的,与供应商建立的伙伴关系是企业与供应商建立的最高层次的合作关系。因此,在供应链管理环境下,谁抓住了作为“中间产业”的供应商,谁就有可能在全球化的竞争中占据主动。因此,树立供应商管理战略思想,做好供应商的选择,成为今天所有企业不能忽视的战略性决策。

2、建立供应商选择目标

企业必须确定供应商评价程序如何实施,信息流程如何,谁负责,而且必须建立实质性、实际的目标。其中降低成本是主要目标之一,供应商评价、选择不仅仅就是一个简单的评价、选择过程,它本身也是企业自身和企业与企业之间的一次业务流程重构过程,实施得好,它本身就可带来一系列的利益。对于高端超市的供应商选择,其目标的设定尤为重要,因为面对的目标消费人群属于小众消费者,应当针对消费者的消费需求设定销售产品从而选择供应商,选择供应商以质量、品牌、时效性为优先考虑目标的同时,还应当考虑到价格因素,构建合理的供应商选择目标。

3、建立供应商评估标准

供应商综合评价的指标体系是企业对供应商进行综合评价的依据和标准,是反映企业本身和环境所构成的复杂系统不同属性的指标,按隶属关系、层次结构有序组成的集合。根据系统全面性、简明科学性、稳定可比性、灵活可操作性的原则,建立集成化供应链管理环境下供应商的综合评价指标体系。不同行业、企业、产品需求、不同环境下的供应商评价应是不一样的。对于以销售生鲜产品和进口产品为主的高端超市之外,除了考虑供应商的业绩、设备管理、人力资源开发、质量控制、成本控制、技术开发、用户满意度、交货协议等可能影响供应链合作关系的方面外,还应当对这些评价指标分别根据其重要程度赋予适当的权重来作为评价的综合指标。例如,对于进口产品,供应商的交货、质量控制、用户满意度等应当被赋予较高比重。

4、建立评价小组

华润Ole可通过建立一个小组以控制和实施供应商评价。组员以来自采购、质量、生产、工程等与供应链合作关系密切的部门为主,组员必须有团队合作精神、具有一定的专业技能。评价小组必须同时得到制造商企业和供应商企业最高领导层的支持。

5、供应商参与

一旦企业决定实施供应商评价,评价小组必须与初步选定的供应商取得联系,以确认他们是否愿意与企业建立供应链合作关系,是否有获得更高业绩水平的愿望。企业应尽可能早地让供应商参与到评价的设计过程中来。然而因为企业的力量和资源是有限的,企业只能与少数的、关键的供应商保持紧密地合作,所以参与的供应商应是尽量少的。

6、与供应商建立战略合作伙伴关系

与供应商建立战略合作伙伴关系,即供应商与制造商之间,在一定时期内信息的共享、共担风险、共同获利的合作关系。供应商和制造商之间通过合作和协商协调相互的行为,已达到双赢的目的,这种关系具有以下特点。
  第一,较好的信息沟通和及时的信息反馈使制造商和供应商提高了双方共同应付市场需求变化的能力。
  第二,长期的信任与合作取代短期的合同关系使制造商和供应商在供应链管理中建立起相互信任、相互合作的长期伙伴关系,大大减少了双方交易谈判的时间和次数,降低了交易成本。
  第三,制造商和供应商相互合作,制造商协助供应商改进产品质量,降低产品成本,加快产品开发进度,提高供应商的快速反应能力。

五、总结

    本文通过对高端超市目前的发展现状进行分析,对其分类、经营定位和供应商特点进行了概括论述,选择最先进军高端超市领域的华润Ole为例,概述其供应商的评估与选择流程,分析了其存在问题及问题可能造成的风险,并针对性的提出了解决策略。

由于当前学术界对高端超市这一新生现象的分析还较为局限,大多集中在SWOT分析、市场定位、营销模式的分析,还未有人对高端超市的供应商管理过程进行过专门的分析,因此,本文的分析对有意进军高端超市领域的常规超市或者综合超市具有一定的借鉴意义。

但是,本文的分析依旧存在以下不足:

首先,由于不同的高端超市具有不同的供应商信息获得渠道,本文选择的华润集团下的华润Ole背后有华润集团的支撑,获取供应商的渠道较之单独的高端超市而言更具有优势,因而分析存在的问题不一定具有普遍性。

其次,由于数据资料的缺乏,本文未进行深入的数据实证分析,对华润Ole的供应商评估标准和选择目标没有更深入的了解。

再次,由于目前国内的高端超市供应商管理还未形成较完善的模式,所以本文提出的建议并没有标准模式遵循,可能提出的建议不完全适用于华润Ole的发展。


参考文献

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9)林勇、马士华,2005:供应链管理环境下供应商的综合评价选择研究,供应链管理7月。

10)朱水兴,2003:如何遴选称心的供应商,中国商贸。

11)于淼,2006:供应商管理,清华大学出版社。

12)赵淼、樊治平、王建宇、俞竹超,2005:基于供应商管理过程的供应商知识管理研究,现代管理科学第10期

13)王道平、翟树芹,2005:第三方物流企业竞争力评价指标体系构建及其评价,财经理论与实践第6期


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