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企业高层管理团队的冲突与管理

发表时间:2020-01-02 15:45作者:朝瑶

冲突管理尤其是高层管理团队的冲突管理是现代企业的一项重要内容,冲突管理作为企业人力资源管理的一个方面,在企业生产运作的过程中发挥着越来越重要的作用。团队冲突尤其是高层团队冲突是一把双刃剑,一方面,如果处理不当,则会造成企业之间的内部矛盾甚至危及企业的发展,另一方面,如果能恰当处理这些问题,则既可以加深管理团队之间的相互了解和信任,又有利于整个团队的和公司的长远发展,目前很多企业中存在这样的冲突和问题。

本文根据以上问题,综合运用在实际学习中的理论知识,并深入企业进行了实地的调查和研究,查阅各种文献资料,理论联系实际,综合分析了产生这些问题的原因、危害,并提出了切合实际的解决办法,有一定的现实指导意义。

关键词:管理;团队;冲突;企业

第一章

企业高层管理人员对企业的经营和发展的意义不言而喻,企业的发展成败很大程度上取决于高层管理人员的能力及其发挥程度。因此,能否恰当的处理和解决企业高层团队冲突与管理问题,对企业的发展至关重要,广州有一家公司生产的产品要全部装在锦盒中出售,这家公司在开会的时候,总经理主持会议,下面高阶主管各部门之间进行沟通,其中销售部门主管发牢骚,认为锦盒框的制作存在很多问题,对整个公司产品的形象造成了不良影响。这时,定做盒框的部门和镏金的部门主管就表示出了不满:“有什么问题你为什么不私底下说,怎么能在总经理面前说我们的工作失误呢?而且还将所有责任都推到我们身上。”这两个部门就想办法据理力争,大家互不相让,沟通升级成了争吵。由于大家站的角度不同,导致立场的不同,大家的价值观也就不同。作为销售部门,只从销售的方面看问题,而生产部门则只分析生产的技术含量,并未过多地考虑其他因素,所以,造成了彼此之间的误会和互不信任,严重影响了企业的发展,本文的第一部分,也就是第一章和第二章,主要是对高层管理团队冲突的基本概念和常见问题进行了调查和研究,在第三部分,结合自己在学习中学到的理论知识,并通过实际调查和分析,提出了针对这些问题的解决办法。

第二章 企业高层管理团队冲突与管理概述

2.1 基本概念阐述

2.1.1 冲突的含义

冲突是指相互依赖的两方或两方以上之间的公开的争斗,他们发现彼此的目标不一,他们之间的关系回报不大,或者在实现目标时受到对方的干扰。

2.1.2 冲突管理的含义

冲突管理课程是指角色期望对象和角色期望的发出者之间的沟通等行为问题,可广义届定为两种冲突:

1)在某些实质性问题上的不相容的利益;

2)包含负面的情绪,如不信任、恐惧、拒绝和愤怒等不相容的行为。

虽然两类冲突通常互相作用,混杂在一起,但处理两类冲突的方法却有很大的区别。处理前者必须着重问题的解决,如采取合作与谈判的方式,有利于增进冲突双方的利益;而对待后者则强调修正冲突双方的观点和正面关系的培养。一般来说,第三者的介入可以帮助解决上述两种冲突,例如劳资冲突之间的调停者或仲裁者,部门之间冲突中的总经理等,都是解决冲突的力量,冲突管理有各种方法,包括回避、平滑、强迫、妥协与合作。

2.2 企业高层管理团队冲突与管理常见问题

我国的企业一般都具备典型的官僚制组织的特征,比较类似于日本企业中施行的年功序列制度,有严格的行政权力的划分,这种权利强调上下级之间的服从管理,这就必然造成不同层级之间的矛盾和冲突。据资料显示,表现在制度、价值观和心理三个方面的冲突分别占39.7%、27.2%和33、1%。
  制度性冲突是指管理人员之间所制定的规章制度所引发的冲突。这类冲突往往牵扯到的利益很多,冲突也越激烈。一般情况下,管理者往往根据实际情况来组织管理活动,但如果这种管理活动与已经设定的管理章程有所冲突,再加上高层管理人员缺乏对实际生产活动的了解,从而造成两级之间的冲突。
  价值观冲突是指不同领域的管理者的价值观不同从而引发的人际关系不和谐。
  企业中的不同部门的管理者往往进行管理和看待事物的价值观都有差别,这也是不同领域的管理者容易起冲突的根本原因。
  心理冲突是指管理人员之间在情感、认识和个性方面的差异而产生的交往障碍。这也是企业冲突管理中不可回避的问题,这个问题无论在哪个企业的哪个部门都会存在。如何去发掘分析和正确处理员工以及管理者的心理冲突已经成为了企业冲突管理中的关键性问题。

第三章 企业高层管理团队冲突与管理解决办法

3.1 企业高层管理团队冲突与管理原因

1、由于沟通产生的冲突:(1)误解或语义理解的困难(2)信息交流的不充分

(3)沟通通道中的噪音

2、由于管理及任务结构引起的冲突:(1)任务分工(2)目标之间的匹配性(3)管辖范围(4)领导风格

3、由于高管个人因素引起的冲突(1)由于每个人的价值观不同,分析处理问题的方式也不一样(2)行为方式及态度(3)人际关系处理能力

3.2 团队冲突管理的作用

1.目标导向功能

团队精神的培养,使店内员工齐心协力,拧成一股绳,朝着一个目标努力,对单个营业员来说,团队要达到的目标即是自己所努力的方向,团队整体的目标顺势分解成各个小目标,在每个员工身上得到落实。

2.凝聚功能

任何组织群体都需要一种凝聚力,传统的管理方法是通过组织系统自上而下的行政指令,淡化了个人感情和社会心理等方面的需求,而团队精神则通过对群体意识的培养,通过员工在长期的实践中形成的习惯、信仰、动机、兴趣等文化心理,来沟通人们的思想,引导人们产生共同的使命感、归属感和认同感,反过来逐渐强化团队精神,产生一种强大的凝聚力。

3.激励功能

团队精神要靠员工自觉地要求进步,力争与团队中最优秀的员工看齐。通过员工之间正常的竞争可以实现激励功能,而且这种激励不是单纯停留在物质的基础上,还能得到团队的认可,获得团队中其他员工的尊敬。

4.控制功能

员工的个体行为需要控制,群体行为也需要协调。团队精神所产生的控制功能,是通过团队内部所形成的一种观念的力量、氛围的影响,去约束规范,控制职工的个体行为。这种控制不是自上而下的硬性强制力量,而是由硬性控制向软性内化控制;由控制职工行为,转向控制职工的意识;由控制职工的短期行为,转向对其价值观和长期目标的控制。因此,这种控制更为持久有意义,而且容易深入人心。

通过碰撞,企业的资源才能重新组合,变成一种能力。这个能力才是企业的竞争优势。企业没有知识碰撞过程,策略都是空谈。因此,关键在知识管理文化,它可以加速主导的成功。
1.知识的碰撞产生创新
  知识管理要经过传递才能让知识保留下来,而知识要经过碰撞才能够产生新的知识、产生火花。什么是碰撞?例如甲有一种想法,乙有另一种想法,甲如果只把自己的想法闷在肚子里面,乙也不把自己的想法说出来,则甲乙两个人永远擦不出火花来。甲把自己的想法讲出来,乙也把自己的想法讲出来,大家互相切磋,可能就冒出了第三种想法、第四种想法、第五种想法,到后来,甲再把第三种想法、第四种想法,第五种想法等等告诉乙,通过与乙的交流,又可能产生第六种想法、第七种想法、第八种想法等等,这就是碰撞。将自己的想法讲出来给别人参考,别人也将自己的想法讲出来,就可能从对方得到灵感来刺激新想法的产生。
2.碰撞需要足够的知识
  没有足够的知识怎么去碰撞?所以碰撞要有足够的知识,同时还需要管理的知识才能够经过碰撞产生火花。

3-1 知识碰撞产生火花观念图


有这样一个案例,三达摩公司下属的销售团队由许多营业处组成,营业部一般有一位主管经理和三个业务员,公司为了让业务人员在知识的碰撞中产生创新,要求每一季所有的业务人员都回公司,用三天的时间集中学习讨论。他们公司要求营业部的经理每三个月做一个PPT(幻灯片),这个PPT可以是成功的案例,也可以是失败的案例,例如一个PPT是讲在业务上跟某公司几月几号开始接触、重点放在了什么环节、操作的过程怎样、竞争对手又是怎么做的、执行的时间长度、采取的策略等等,然后将这个案例带来的思考写出来,等每一季所有的业务人员回来后,每一个营业处就花三个小时,一个小时讲案例,两个小时大家讨论、点评、产生碰撞。大家各抒己见,做沙盘推演,所以这家公司的业务人员素质很高。通过这种传递,一个人的经验不仅变成了一个人的经验,一个营业处的经验不仅变成了一个营业处的经验,而是变成公司里所有的业务人员、所有的营业处的经验。
3、经验与知识的传递共享

 学习心智并不是聪明程度,也不是智力分数或遗传因素,当然,学习的接受能力、分析能力、感悟能力都是学习心智的构成因素,但作为成人,实际上,学习的认可度,也就是对学习的看中程度是最重要的,如果认为成年了,不需要太卖力学习,或学习只是一个借口,则学习的心智就不可能发挥作用。
  曾经有一份调查报告指出,美国企业的高阶主管一年看30本书,美国的中阶管理人员一年看50本书。国内的许多企业主管管理常以时间紧迫作为继续学习的借口,这在终身学习的时代必然是不可取的。
  作为团队,成员的成长方式是多样的,可以是阅读书籍,也可以通过座谈会、讨论会、交流会或考察学习等途径实现,也可以是多种形式相结合的学习模式,最主要的是要“找点时间,找点空闲”,让终身学习从每一天做起,只有个人不断成长,整个团队才能不断成长
有这样一个故事,有一个樵夫买了一把斧头到森林里去砍柴,结果第一天砍了100棵树,第二天砍了90棵,第三天砍了80棵,第四天砍了70棵。成绩每况愈下,别人就提醒他,你应该停下来把斧头好好磨一下了。那个樵夫说:“哎呀,我现在每天都忙得要死,砍柴的时间都已经不够了,我哪里还有这个时间来磨斧头啊?”和这个柴夫一样,国内的很多高阶主管人员认为自己现在忙得要死,没有时间去学习。
4.团队间的经验传递

3-2 经验与知识的传递共享模式图


  在这个过程中,学习心智可以和成长方式相互发生作用,成长方式和经验传递也可以相互发生关系,同样,经验传递和学习心智之间也有互动关系,这三个因素共同作用,最后就能构建出企业团队的经验与知识的传递共享。
  自己所拥有的知识不告诉别人,就不可能让别人接受和继承,同样,别人的知识也闭塞起来,大家都闭门造车,各自在实践中摸索经验总结知识,则知识的积累就会非常缓慢。在信息时代,如果不能快速地学习和相互传递知识,那么成员自身会被淘汰,甚至团队被整个市场淘汰都是毫不奇怪的。
  团队成员不能每天忙于日常的工作,团队的每个人都需要不断地吸收,不断地成长,通过传递更要让团队的所有人都成长起来,只有这样,成员的利用价值才能延伸,而团队也才能越来越扎实。

3.3 针对高层管理团队冲突与管理问题的解决办法

1、营造相互信任的组织氛围   

有一家知名银行,其管理者特别放权给自己的中层雇员,一个月尽管去花钱营销。有人担心那些人会乱花钱,可事实上,员工并没有乱花钱,反而维护了许多客户,其业绩成为业内的一面旗帜。相比之下,有些管理者,把钱看得很严,生怕别人乱花钱,自己却大手大脚,结果员工在暗中也想尽一切办法谋一己私利。还有一家经营环保材料的合资企业,总经理的办公室跟普通员工的一样,都在一个开放的大厅中,每个普通雇员站起来都能看见总经理在做什么。员工出去购买日常办公用品时,除了正常报销之外,公司还额外付给一些辛苦费,这个举措杜绝了员工弄虚做假的心思。在这两个案例中,我们可以体会到相互信任的对于组织中每个成员的影响,尤其会增加雇员对组织的情感认可。而从情感上相互信任,是一个组织最坚实的合作基础,能给雇员一种安全感,雇员才可能真正认同公司,把公司当成自己的,并以之作为个人发展的舞台。

2、态度并不能决定一切

刘备是个非常注重态度的人,三顾茅庐请孔明,与关羽和张飞结成死党,关系很铁,但最后却是一个失败者。曹操不管态度,唯人是举,成就大业。因为赢得利润不仅仅靠态度,更要依靠才能。那些重视态度的管理者一般都是权威感非常重的人,一旦有人挑战自己的权威,内心就不太舒服。所以,认为态度决定一切的管理者,首先要反思一下自己的用人态度,在评估一个人的能力时,是不是仅仅考虑了自己的情感需要而没有顾及雇员的?是不是觉得自己的权威受到了人才的挑战不能从内心接受。

3、在组织内慎用惩罚

从心理学的角度,如果要改变一个人的行为,有两种手段:惩罚和激励。惩罚导致行为退缩,是消极的,被动的,法律的内在机制就是惩罚。激励是积极的、主动的,能持续提高效率。适度的惩罚有积极意义,过度惩罚是无效的,滥用惩罚的企业肯定不能长久。惩罚是对雇员的否定,一个经常被否定的雇员,有多少工作热情也会荡然无存。雇主的激励和肯定有利于增加雇员对企业的正面认同,而雇主对于雇员的频繁否定会让雇员觉得自己对企业没有用,进而雇员也会否定企业。

4、建立有效的沟通机制

理解与信任不是一句空话,往往一个小误会反而给管理带来无尽的麻烦。有一个雇员要辞职,雇主说:“你不能走啊,你非常出色,之前的做法都是为了锻炼你,我就要提拔你了,我还要奖励你!”可是,雇员却认为是一句鬼话,他废寝忘食地工作,反而没马屁精的收入高,让他如何平静!一个想重用人才,一个想为企业发挥自己的才能,仅仅因为沟通方式不畅,都很受伤害。我曾经听到一个高级雇员说:“如果老板早一点告诉我真相,我就不会离开公司了。”

在组织内部,冲突双方可能有原则分歧。但是,多数冲突都是在特定背景下的立场、观点、个性、角色等的差异而引起的。谁是谁非难以说清,人事管理者应树立双方都是赢家、无输家的观念,这是解决冲突的良好方案。

1.承认和接受双方共同冲突的存在。指出冲突的危害,必须尽快结束。从实质上提高冲突双方的认识水平和认识能力,在冲突中没有上家,也无下家。这对于组织有利,也易为双方接受,不伤和气。

2.让冲突双方详尽、忠实地叙述冲突的原因,展示自己的观点。领导者不应轻易表态,尽可能让他们自己解决。

3.提出几备战解决冲突的方案,供选择。

4.选择好场所、时间,让冲突双方对方方案进行评估和选择,寻找双方都愿接受的方案。

5.选定方案、德行方案、解决冲实现组织目标。对方案进行评估,调控。

对冲突进行管理,是组织的领导者特别是人事管理者一项十分紧迫的工作。对冲突的管理工作是一项政策性、操作性、艺术性很强的工作,冲突是由于人的需要得不到满足,而且已经知道得不到满足的具体原因和对象,而从心底爆发出来的情感的发泄。

6.进行乘法的思想政治工作。

在建设有中国特色的社会主义征途中,进行思想政治工作是我们的传家宝,不能丢。而且这一党的光荣传统在新时期更工创新和发展。运用多种学科的知识进行思想政治工作,如用心理学、社会学、教育学、公共关系学等知识,了解个人的个性特点,分析冲突的原因,然后因人而异地进行疏导,使人们在不知不觉中互相了解、谅解、理解,进行多层面、多渠道地沟通协调,消除矛盾,解决分歧。

7.有意识地培养心理相容

提高组织成员的心理相容性,提高自控能力。学点哲学,用哲学的观点来指导自己的言行,来观察世界和他人,承认世界的多样性与复杂性,人的多样性与复杂性。人的个性的不同,只要不妨害国家、集体、俱的利益,可政治性指责人家的鸡毛蒜皮的小事,发生没有必要的冲突,不断增强自身心理相容性,与已、与人、与事业均有百利而无一害。

8.公平竞争,减少冲突

在各自实现组织目标的过程中,进行公平竞争,在处理问题时"一碗水端平",公平合理。在平等的基础上,进行公平竞争,一视同仁,这样,不论赢者、亏者,也不论是胜者负者,还是傍观者都会心服口服,发生冲突的事就会少些。

9.冲突发生,迅速解决

冲突爆发,把冲突放到台面上来,使冲突的各种因素表面化。排除各种误传、误导、误会、误解,从众多矛盾中,找出冲突的主要矛盾中主要方面,再寻找解决的途径,运用恰当的方法,引导冲突双方自己判断是非曲折。

10.帮助双方学习提高

有时冲突双方,因认识问题一时难以解决,应分头帮助双方进行有关文件的学习,教育双方顾大体,识大局,互相宽恕,互相谅解,争取合作,使双方认识到冲突带来的有害结果,讨论冲突的得和失,帮助他们改变思想和行为。回过头来再讨论冲突的原因,这样易于解决。这样做虽然费时费力,但是"疗效"持久,抗体增强,效果好。

11.运用权威

对于重大的冲突,如不及时制止,可能会蔓延与扩大,影响全局。这时,应运用权威的力量来解决,若属于技术性冲突,请技术上的权威如老工人、老师傅、专家学者来进行论证,对冲突双方依据技术规定、有关条款、法规来解决;对非技术性的冲突如对事情的认识、程序上的冲突,请冲突双方的共同上级来听取双方意见,由上级裁定。这种做法,对于紧急需要消除冲突,减少损失,不失为一帖泻药。但是,紧接着要做好思想政治工作,巩固"疗效"。

12.回避矛盾

冲突发生后,若双方都有强烈的个性而且近于固执。且双方都不认输,让他们仍在一起,是不利于是荼的。人事管理者应提出建议,反双方调离,分隔开来,使之不在一个部门工作,减少甚至无接触机会,冲突便会逐步缓解以至消失。

13.转移视线

在某种冲突中,可采取转移视线的方法,消除冲突,如组织内有二位科研人员共同研制了一种国家九五重点配套工程的项目,他们在一个技术问题上,发生了严重冲突,谁也不买谁的账,研究工作停顿下来。人事科长获悉后,与课题组长分析情况,向课题组介绍了国际最新研究动态,他们猛然顿司:落后了,应消除分歧急起直追,抢占国际该项目的前沿。

14.和平共处

冲突对方是友邻组织或是内部成员,尽管存在严重冲突,但平时关系不错,可采取求同存异,和平共处的策略避免冲突"升级换代"。让时间来做个冷却剂,不作决定比做决定好。

15.另起炉灶,重组群体

若一个组织内长期不断地爆发严重冲突,难以消除,影响组织发展。建议决策者,采取断然措施,撤消该组织的建制,然后重新组建,把冲突双方隔断。建设新的组织氛围。

企业内部的冲突时任何一个组织都不可避免的现象之一,企业内部人际冲突的存在与日益严重迫使我们对这一问题进行深入的思考研究。在结合了国内外冲突管理的理论后,可以看出在目前的我国生产力迅猛发展的今天,当前国内企业应当进一步加强冲突管理,正确处理好企业内部成员之间的以及高层管理团队之间的冲突,完善冲突管理机制,这都是与企业生产效率和稳定有着直接关系的重要问题。企业的冲突管理还要需要更多的分析研究去逐步完善,并且随着时代的发展,这种管理机制也必须是灵活的、与时俱进的,随着企业的不断发展和对冲突管理研究的不断完善,企业中的冲突将被慢慢转化成良性的或逐渐调和。

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