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企业管理激励机制

发表时间:2020-02-03 16:41作者:若雨

本文就企业管理激励机制展开研究,文章首先就激励机制及其相关理论进行探讨,认为人力资源激励机制,是推动社会改革和发展的一个动力源泉,是促进社会进步和人类文明的一个配套机制;有效的员工激励,可以充分调动员工的工作积极性,提高企业经营效率。文章继而根据当代企业发展的趋向以及面临的停滞状态讨论管理激励机制的必要性,企业激励机制同时也会带来更多的发展动力。现代企业内部也拥有很多激励员工的方案我们有必要去分析其中的优缺点并准确把握现代员工的心理形态,这样才能够更好的发挥激励方案对企业经济效益增长的效率。

关键词:   激励机制   心理研究   人力资源   激励方案

一、 激励机制概述以及必要性分析

(一)有效的员工激励,可以充分调动员工的工作积极性,提高企业经营效率

建立科学合理的激励机制,必将产生良性的企业管理效应。企业的成功一靠人才,二靠机制,吸引人才、培养人才、使用人才、留住人才的前提是要有适合人才自身发展的环境和机制;企业有了好的激励机制,才能培养和留住更多的人才,良鸟择木而栖的效应就会得到体现。随之而来的是士为知己者死,员工的工作主动性、创造性、责任性、积极性得到充分发挥,企业管理者想要的结果才能水到渠成,企业的市场竞争能力就有了可靠的保证。我们常常可以看到有些才能卓越的员工的绩效却低于一些才能明显不如自己的人。可见好的绩效水平不仅取决于员工的个人能力,还取决于其激励机制在企业中的有效发挥。以往国内企业过分强调员工个人因素,认为工作效益完全取决于员工个人素质。其实,这个观点是非常片面的,员工个人绩效与企业自身的激励水平、管理机制有莫大的关系。员工能力再高,如果没有工作积极性,也不可能有良好的业绩表现。

(二)有效的员工激励,可以充分挖掘人的潜力,提高人力资源质量

挖掘员工潜力在生产和管理过程中有着极为重要的作用。有句话说得好,人才是激励出来的。其实在企业中有很多人才没有被管理者发现,原因在于没有发现人才的机制,伯乐和千里马的道理用于今天的企业来说,不是没有千里马,而是没有造就千里马的激励机制。美国哈佛大学教授威廉·詹姆士研究发现,在缺乏激励的环境中,人的潜力只能发挥出20%—30%,如果受到充分的激励,他们的能力可发挥80%—90%。可见,以调动人的积极性为主旨的激励是人力资源开发和管理的基本途径和重要手段。企业管理中引入激励机制不仅是企业现代化管理的重要内容,更是迎接未来挑战的手段。

二、 刺激员工的激励方案分析与现代员工心理研究

(一)激励方案分析

    一是目标激励法。就是将国家的长远规划、企业的发展目标和年度、季度、月份计划等目标结合起来,形成一个紧密的目标连锁,使员工不仅看到国家、企业的发展和利益,而且也能看到自己的利益。真正体会到“大河有水小河满,大河无水小河干”的道理,激励员工建设社会主义企业的积极性[4]

二是榜样激励法。就是抓典型示范,用榜样的力量来说服人、教育人,发挥典型群的感召力。榜样具有生动性、鲜明性,能引起人们认同、共鸣。在抓典型过程中,不能只抓一个或几个典型,应该是“百花齐放”,从不同层次、不同类型、不同侧面抓各种典型,发挥他们的带动作用。并通过报刊、电台、电视台等

新闻媒体,以及通过演讲、座谈、出书等形式,大力宣传先进典型,使各种典型的事迹,家喻户晓,人人皆知。另外,对典型不能求全,要教育员工以人之长,补己之短,也就是使员工有一个对照的榜样,产生以“比、学、赶、帮、超”目标的上进心理。一个个典型形成一排排路标,同样会转化成员工自觉在岗位上努力工作的积极性。

三是参与激励法。就是让员工行使当家作主的权力,参与企业的管理和决策,确保员工在企业的主人地位。在思想上,教育员工正确处理国家、企业、个人三者利益关系,使员工认识到自己的主人地位:在政治上,吸收员工参加管理,开展监督,强化员工的主人意识,使员工感到自己是企业的主人,从而自觉地以企业为家,以企业的兴旺发达为己任,关心企业的生产经营,重视企业的经济效益。

四是反馈激励法。就是在每个时期、每个阶段,及时地将年度工作目标完成的进度和所取得的成绩反馈给员工。如通过公布产量质量指标的完成情况,供应销售任务完成情况,各种考核的结果和取得的成绩,各种竞赛的名次排列,先进事迹的对外报道,员工提合理化建议采纳情况等等,通过各种形式,向员工广泛进行介绍传播,这样可以增强企业员工的自尊心和成就感,从而激励积极性。

(二)现代员工心理研究

80”这个概念的所指的是上个世纪80年代出生的人的一种笼统的称呼。本文对80”员工的定义是指出生于20世纪80年代初期(1980以后)拥有中专或高中以上教育程度的企业中的年轻知识型员工80”成长于特定的社会环境中,具有与前辈们不同的人生观、价值观、从业观及事业观,呈现具个性张扬、追求自由、敏感、自我成就意识强等个性心理特征,企业组织中随着“80”员工越来越多,对人力资源管理者的管理是~个新的挑战,为此必须重视这一现象,加强对员工心理特点的研究,找出适合他们心理特点的管理策略。

80”这一代人的优点和缺点都比较突出,例如:他们崇尚个性自由,思想开放、敢于创新但不免有些浮躁;他们喜欢公平,敢于竞争却又缺乏吃苦耐劳精神;他们不相信权威敢于挑战但缺乏团队合作精神等,这些思想是受一定的社会历史条件及家庭背景乃至一个国家的教育背景的影响的。因此,分析他们的成长环境,利于从总体上把握这一代人的心理特点。

我们对于80”员工心理特点对工作的影响做一下分析:

1.在工作中个性彰显,价值观多元化,难以认同企业文化。80”注重功利、讲求实惠、崇尚自由、平等、敢于挑战、没有等级观念。这种价值观的形成原因主要是因为这一代人多为独生子女,他们成长正好是中国开始进行改革开放的时期,对企业和商业社会有了较早的认识,加上互联网快速普及让这一代接触到了大量的来自于不同社会的文化和知识,他们的价值观和个性可以说受到中西方文化的共同影响,更为复杂和多元。在工作中80”的员工对企业的管理者的看法不一样,他们富有激情,思路开阔,敢想敢说敢做,乐于强调自己的个性,也愿意展露出自己的情绪变化,并将其表现在工作中,对上司没有绝对的服从,敢于向老员工的工作经验挑战,注重自己在工作中所得,对企业薪酬的满意度差,很难适应企业里的规章制度,也难以认同企业文化,因此对企业的忠诚度不高。

2.80”员工进取心强,希望企业提供更好的培训。由于教育体制的影响,“80”群体具有强烈的竞争意识和上进心,在“80”中普遍存在学生专业的设置与社会现实需要脱节的现象,只有很少比例的人群现职工作就是所学专业,更多的人则所学专业和现有职业仅有部分重合,导致他们学非所用的后果。众多的,80”职业人表示要抛弃以前的专业,从头再学,以适应职业的发展。普遍认为“知识就是力量”,自身需要不断的完善和提高,于是他们在工作中就会根据自己的兴趣爱好和职业发展现状,有针对性的学习充电,不断提高,便由于专业与职业关联度不够,他们迫切希望得到专业知识培训。

三、建一个比较有利于员工积极性发挥以及稳定人力资源规模的激励体制

(一)基于为员工提供合适的工作岗位

80”作为当今社会上时代的主力军,他们有着自己的心理特征,通过工作设计,让他们充满挑战地工作。创造年青人做事的机会,就是根据他们的能力,给他们制定非常明确、具体的工作目标,这些目标虽然定得较高,但是切合实际,经过努力后一定能完成。“80”的员工不怕工作难度高,就怕工作平淡无奇、重复无聊、没有发挥的空间。据了解,许多从外企或者民企干了几个月就辞职的大学毕业生,基本上他们的离职原因都是因为工作不能发挥自己的能力。很多企业在刚开始培养新人的时候,总是喜欢给他们枯燥无味的重复性工作,认为这是培养他们能力,磨练他们意志的机会,久而久之就把他的创造力也给磨灭掉了。热爱一项工作是做好这项工作的前提,为员工创造一份满意的工作需要注意以下几点:

(1)创建良好的工作环境。员工所处的工作环境是员工工作时随时可以感受到的。良好的工作环境和氛围,能充分调动员工的工作动能,保全来之不易的工作机会。若环境对员工的工作产生负面影响,员工会有持续的不满。当员工总感觉环境不适时,企业无论怎么激励员工,其激励的效果和对工作的满意程度都会打质扣。联想电脑为员工提供宽松的工作环境,充分发挥各级经理与员工等的参与引用Q12管理法。

(2)给予具有挑战性的工作任务。调查表明,按部就班地工作会扼杀员工的创造性和积极性,员工在下意识的工作中会感觉到自己对工作的无聊,缺少应有的工作激情。所以让员工的工作丰富化是当今企业对工作内容设计的一个重点。如流水线上的工人,每天从事同样的工作,较长时间后,积极性就会下降。如果适当调整其工作内容,采用轮岗或工作轮换等方式,就会再次提起他们对工作的兴趣。另外,对一些高技术人才和管理人才,必须经常设立新项目、新科题,激发他们内在的工作潜能,享受挑战成功的喜悦。

安排富有挑战性的工作任务。核心人才的能力超群,如果他们能挑100斤的担子,却只安排了50斤,一来会造成人力资源的浪费,二来核心人才也不乐意,认为自己的价值未能充分发挥。因此,联想企业要帮助核心人才实现自身的价值,在能挑100斤的情况下,让其挑满,并在其乐意的情况下,适当加压,使其工作更具挑战性,并激发核心人才的潜力。要使工作富有挑战性的方法很多,除了上述的下放决策权外,还可以通过工作轮换和工作丰富化来实现。当核心人才觉得现有工作已不再具有挑战性时,联想企业的管理者可以把他轮换到同一水平、技术相近的另一个更具挑战性的岗位上去,并在工作中积极引导核心人才开拓创新,这样,由工作轮换所带来的丰富的工作内容,就可以减少核心人才的枯燥感,提高他们的积极性和忠诚度。

(3)提供更多具有选择性的培训机会。在当今知识经济时代,科学技术突飞猛进,新技术、新思想日新月异,人们对新知识的渴望日趋强烈。员工深知在知识经济时代犹如逆水行舟、不进则退,如果不及时补充新知识,掌握新技能,在竞争中就要遭淘汰。所以,员工需要更多的培训机会,以提高自身的知识水平、能力素质,通过知识的更新和能力的提升,为实现职业发展提供基础和保证。针对员工的这一需要,建立符合职工需要、适应市场竞赛要求的培训体系就显得十分必要了。

联想有自己的联想管理学院。联想认为,企业是有血型的,符合这个血型的人,就能成为联想的员工;不符合这个血型的人,联想与之无缘。联想管理学院就是要培养出具有联想血型的人。联想需要三种血型的人:第一种就是能独立做事的人;第二种是能够带领一帮人做事的人;第三种能审时度势,把握全局的领军人物。在工作中,联想管理学院不定期的给员工进行工作培训。

(二)基于在企业内部建立具有激励性的薪酬和福利制度

员工进入企业工作的主要目的之一,就是要获得一定的物资报酬。在企业里,报酬的高低在某种程度上体现的是员工个人价值的高低。所以,合理的薪酬福利制度是有效激励员工的前提。

(1)具有激励性的薪酬政策制定。

薪酬制度有无激励性,首先必须具有公平性和区别性。薪酬政策的公平性体现在有章可循、有据可依,政策不是体现某些管理者的特权,而是体现被全体员工所理解和接受,应根据岗位价值、贡献建立对等的薪酬层级,所以应建立在岗位评价的基础之上。薪酬政策区别性体现的是以功轮赏,依据岗位业绩确定报酬多少,对有较大贡献的员工,高的薪酬水平可以形成对外竞争优势,员工会有优越感,认识到企业对自己的重视,有较高的工作积极性。但薪酬要适当拉开层次,有层次才可以建立持久的动力。

(2)具有激励性的福利项目确立。

福利制度是员工报酬的一种必要补充形式。良好的福利制度对吸引人才、强化员工凝聚力具有积极的促进作用。不同层次的员工、同一层次不同年龄的员工对福利的需要是多种多样的,所以建立福利套餐制度,是满足企业员工福利需求的有效途径。各种保险、补助、带薪假期、企业年金、期权、虚拟股分红、子女上学补贴等多种福利形式,往往可以给予员工多种选择,让员工在选择中得到满足。所以,采取弹性福利制度最能激发员工的积极性和对企业的忠诚度。

(三)联想的员工激励体制

联想集团通过技术职称评定体系,留住人才,使企业的竞争力得以提高。联想技术职称体系分为研发、工程、产品、技术支持四大序列,每个序列又分为初、中、高三档。每个序列共分为8级,从技术员开始,沿着助理工程师、工程师、主管工程师、资深工程师、副主任工程师、主任工程师和副总工程师的路线晋升。四大序列代表了目前公司业务中的四种主要类型,每个序列的考核点不同。例如,技术支持体系的关键在于建立每级的标准,也就是说,怎么确定某人是什么级别,应该能具体描述出来,量化出来,这样才能客观评价每个技术人员。

     联想公司职称评定体系、薪酬激励制度的制定都是根据市场发展的要求坚持以人为本的指导思想,不断改进激励制度上落后的地方,推出比例提成、贡献奖、利润分成等薪酬激励新体制,力求激励更加完善,以加强员工的积极性。

     对人才的激励,不仅是体现在薪酬体系设计的创新,更是在绩效考核中给以一定的职称级别。联想认为:企业的技术职称,一定要为企业发展的需要而设立,关键是和技术人员的责权利挂钩,当一个人评上某级工程师,不但给相应的称号,还要给相应的权利和责任,才能起到企业评职称的作用。国外大企业早就有一套完善的系统,特别是IT企业。作为国内IT业的龙头企业,联想在建立技术职称体系的目的是非常明确的,一定要打破官本位独尊局面。因此,对技术人才来说,企业技术职称体系不仅仅是一种激励机制,也是一条个人职业发展全新道路。技术人员走行政序列可产生的副作用:好的技术人员不一定是好的管理人员,也许做了经理后,不但管不好部门,而且把原有的长处也丢掉了,对企业、个人都是损失。技术职称体系的建立从体制创新上较彻底的解决了这个问题。     所以,考核制度、激励制度鲜明的联想集团,员工的积极性很高创新意识很强,经常可以根据工作的推行需要灵活的工作方式或者是进行组织架构的改进,完全可以迅速把握住市场机遇进行高效运作。比如,对于一个软件开发攻关项目,企业内部鼓励员工组建自己熟悉的感兴趣的项目团队,并授权给这些项目团队形成自我指导小组,进行灵活的多样性地工作,对联想的沟通环境和企业文化氛围的改进都起到很好的作用,可以每天都给每位员工提供新鲜的良好的工作环境,也增进了员工与员工之间,员工与领导之间的沟通。

现在,联想集团完全可以靠一套比较完善的激励体制和考核体制来开展各项工作,组织架构可以根据企业发展的需要灵活调整,每个项目团队都可以在较少监督的情况下高效运作,而且员工的工作方式也逐步多样化。

四、结合联想公司激励方案给予论证评价和改善意见

联想是一个以业绩为导向型的公司,不惟学历重能力,不惟资历重业绩。联想现在许多高管人员其实在公司工作时间并不长,能从普遍员工升到最高管理层,原因不是跟谁有什么关系,而是全凭业绩。为什么外企一些有相当级别的管理人员愿意到联想工作,就是看重了这一点。不同层次的人员收入不同是很自然的,但联想的干部没有贵族化的倾向。联想的这一用人制度正适合80”员工的内在要求。

联想的干部比例适中,中级以上管理人员有200多人,而公司全部员工有1.1万多人(其中职员约5000人)。其实联想每一个事业部的规模,都相当于一个中型IT企业,这些管理者得到的收入高些也是理所应当的。工作的动机对很多年轻人来说都是很实在的,有人说过,80”员工动机无外乎“钱”和“权”,“钱”是非常实惠的,这一点从不少大学生、研究生毕业后愿意从事销售工作、业务工作就可以得到证明,这些工作采用的激励机制可以使年轻人满足他们物质需求的愿望。应设计合理充满激励性的工资及奖酬制度,实现年青人在合理的底薪保证生活同时业绩做得好有成比例的回报,这样就可以最大限度地调动他们工作的积极性和主动性。当然从薪酬结构上看,固定工资部分,经理层跟员工层的差异并不十分巨大。联想员工的收入分为3块,固定工资、绩效浮动和年底分红,在一个以业绩为导向型的企业里,员工的收入是跟其贡献直接挂钩的。任何一个企业都是20%的人才创造80%的财富,对这20%员工的薪酬当然不能少了。现在市场竞争很激烈,人才争夺很激烈,争夺的焦点就是一些高级管理人才和高级技术人才,因为这些人才可以为公司做出重大贡献。

在联想,普通员工并不是只有做管理人员一条升迁之路,不做经理可以走技术职称的道路。技术骨干的待遇与相应的管理者的收入没有差别。 今年年底之前,联想要完成能力评介体系,要让公司的各级管理层知道每个员工的能力如何,其社会竞争力处在什么水平,是否达到了人岗匹配,是不是把最适合的人放在最适合的位置。这项工作可以达到3个目的:公司清楚员工的能力水平、主管清楚手下人员的能力水平、员工清楚自己的能力水平,真正做到人尽其用,不造成人才浪费。

为突出业绩导向效果,联想在业绩考核中实行末位淘汰制,如果员工在考核后进入最后一个层次,就进入了末位淘汰区。所以,不论哪一层次的人都有压力,中层管理人员压力也是很大的,如果考核时排在最后,就会成为不合格员工。联想还培养了后备干部,对于被淘汰的人所在的岗位,马上就有人可以顶上,这是一个合理的闭环。这可能会对联想员工的心理压力过大,会表现出比较紧张、急躁等不良情绪,轻则影响其工作效率,重则关系到他们生存及其质量。管理者应根据80”员工的压力来源做具体而全面的分析。对心理调适能力弱的员工遇到压力时,必须开展员工压力管理工作确实,在IT企业必须每个人都时刻要有危机意识,不进则退,跟不上形势就要被淘汰,企业如此,个人亦如此。

五、对当前企业竞争的力度以及侧重点对未来企业管理激励机制作用的推测

    激励机制在未来的企业发展中将会起到举足轻重的作用,针对企业的不同发展阶段,我们的激励机制也要做一调整使其能够保持效用。在不同年龄层级的劳动者中我们所碰到的也会有不同的心理需要,只有适时调整变化才能与时代脉搏所一致。企业的激励机制在未来可能会越来越广泛,但是其宗旨将会一直保持,为企业服务,为能够调动员工积极性从而为企业创造更多的剩余价值所服务。

结论

  21世纪被誉为知识经济时代,企业要想在激烈的竞争环境中取得竞争优势,就必须充分调动企业员工的积极性和创造性。合理的激励可以充分调动员工的积极性、主动性和创造性以及良好集体观念的形成等都有很好的作用。据哈佛大学人力资源管理专家的研究发现,组织在缺乏激励的情况下,员工往往只能发挥其实际工作能力的20%~30%%,但得到充分激励的员工,其潜能可以发挥到90%以上。所以,在企业中设计合理的激励机制是非常有必要。对于我国企业管理激励中存在的问题,笔者认为应该要从多方面努力,不但要完善企业的规章制度,为企业员工提供更好的福利待遇,还应该为员工提供合适的工作岗位,使其能够发挥自己的兴趣爱好和长处,使得工作效率得到提高,最终提升企业的竞争力。

参考文献

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