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我国企业跨国并购的人力资源整合分析

发表时间:2020-02-05 16:53作者:静香

摘要:如今,跨国并购已经成为企业跨国经营的重要方式,而跨国并购取得成功的关键是人力资源的有效整合。我国现阶段很多企业都加入到了对外并购的行列当中,但是,在跨国并购的过程中,毫无例外都存在着资源整合方面的风险。据统计分析,企业跨国并购有70%以失败而告终。有效整合并购企业双方的跨文化差异是实现成功的跨国并购的关键所在传统研究对并购中文化整合的分析往往侧重于企业层面.但是,随着国企业不断融入全球经济一体化的进程,许多企业层面文化冲突的分析在跨国界的情况下已经不能适用.因此,立足于跨越国界的视角,国企业跨国并购中的文化差异整合策略进行探讨就显得十分重要本文着重分析跨国并购中存在的资源整合风险,分析了我国企业跨国并购中人力资源整合现状及存在的问题,以期对我国企业跨国并购顺利实施有所启示。

关键词:跨国并购,人力资源整合,人力资源风险,策略,激励

Abstract

Today, the cross-border mergers and acquisitions have become an important way to multinational enterprises, and cross-border mergers and acquisitions is the key to the success of effective integration of human resources. At this stage many enterprises in China have joined the ranks of foreign mergers and acquisitions which, however, in cross-border M & A process, without exception, there is a risk of resource integration. According to statistical analysis, cross-border mergers and acquisitions, 70% ended in failure. Effective integration of acquired businesses of both cross-cultural differences is to achieve a successful cross-border mergers and acquisitions in the key. Traditional research on the analysis of cultural integration in mergers and acquisitions tend to focus on the enterprise level, but as our companies continue the process of integration into the global economy, many enterprise level analysis of cultural conflict in cross-border cases can no longer apply, so based on cross-border perspective, cross-border mergers and acquisitions of China's enterprises in integration strategies of cultural differences is very important.

This article focuses on analysis of cross-border mergers and acquisitions integration of resources that exist in the risk analysis of cross-border mergers and acquisitions in China's corporate human resources integration and problems of the status quo, with a view to the successful implementation of China's enterprises have implications for cross-border mergers and acquisitions.

Keywords: cross-border mergers and acquisitions, human resource integration, human resources, risk, strategy, motivation

一、引文

(一)研究的意义

分析当今世界500家大企业的发展历程,其产生的基本途径,没有一家企业是靠企业内部的剩余价值资本化进行资本积聚而产生的,几乎都是靠并购、联合实行资本集中的结果。

我国企业跨国并购是相对落后国家企业提升国际竞争力的有效方式。一个国家的企业提升国际竞争力的基本方式有两种:创新和学习。创新又分成绝对创新和相对创新。所谓绝对创新,是指真正创造出世界全新的企业核心竞争力。而所谓相对创新是指创造出超越自身传统竞争力的新竞争力,但这种新竞争力在世界范围内并不是全新的。学习又分成直接学习和间接学习。所谓直接学习,就是通过与领先国家企业建立直接的联系来学习领先国家企业的核心竞争力。所谓间接学习,就是指在不与领先国家企业建立直接联系的条件下学习领先国家企业的核心竞争力。

我国企业己经不可能仅仅依靠直接学习来提升国际竞争力了。跨国并购对于我国企业有着特别重要的意义,它将是我国企业通过直接学习和相对创新的结合来提升国际竞争力的核心方式,也是促进我国企业进一步改革和发展的战略选择。然而并购充满了变数和不确定性,其中包含着巨大的风险。面对目前我国企业的跨国并购,对我国企业并购后的人力资源整合和文化整合的研究却很不足,因此本文选择的这个课题具有重大的现实意义和理论意义。

(二)研究的目的

本文的研究目的就是运用理论与实证研究相结合的方法,对我国企业跨国并购的人力资源整合作研究。主要是对我国企业跨国并购所面临的人力资源风险、问题作系统研究,并在此基础上,进一步提出避免人力资源风险的对策,即进行人力资源的整合,最后形成对我国企业跨国并购的人力资源整合具有指导意义和可操作性的我国企业跨国并购的人力资源管理的实施方案。

(三)国内外研究现状

1 国外研究现状

2060年代起,企业并购被纳入到人们的研究活动中,在随后的40多年时间里,就企业并购交易前的阶段包括企业并购动因、企业并购方式、企业并购运行以及并购效应、并购绩效的市场检验、并购策略等进行了相当完备的理论和实证研究。

西方很多文献对并购失败的原因进行了分析,P.普里切特等人认为,对于不理想的收购,最频繁的原因是被收购公司没有按预期进行管理。马克.L.赛罗沃认为,企业并购失败的原因在于并购支付的溢价过高,从而预期收益增长无法保证收回溢价价值,直接影响企业整合,破坏并购公司股东的价值,导致收购失败。西方理论界和实业界普遍倾向地认为,企业并购之所以失败,其主要原因在于并购后的整合出了问题。Heck等人(MaxMHeckFritzogerMichaelRTranl)综合了各种企业并购失败情况,他们同样认为企业并购失败的主要原因在于企业并购后整合(PMD出了问题,企业并购后整合的失败占并购失败的53%,这其中也包括人力资源的整合。但学术界对与此相应的研究大多还仅仅停留在理论层面,而且缺乏系统性,多数是散见于对企业并购整合的研究著述中,以整合的一方面形式出现,其中对并购企业面临的人力资源风险更是缺乏足够的认识而没有对其进行系统的研究。目前西方对并购企业人力资源整合的理论研究较有代表性的是亚历山德拉.里拉.拉杰科斯。对于我国企业跨国并购的人力资源整合研究就更未见有研究成果。

2 国内研究现状

由于我国真正意义上的企业并购历史较短,与此相应,我国目前对企业并购的理论研究尚主要集中在并购动机、并购L体、并购行为等纂本层面,而对于企业并购中的一些较为具体的人力资源整合问题没有给护足够重视。因此,并购企业的人力资源整合问题,尤其是我国企业跨国厂购的人力资源整合问题的研究在我国尚未形成专门研究体系。特别是并购活动带来的各种变异、变化对企业人力资源的影响缺乏系统研究。

二、跨国并购及并购整合相关理论概述

(一)跨国并购

跨国并购是指涉及两个或两个以上的国家的企业并购。跨国并购的基本含义为:一国企业(并购企业或母国企业)为了达到某种目的,通过一定的形式和支付手段,把另一国企业(目标企业或东道国企业)的整个资产或足以行使经营控制权的股份收买下。跨国并购的形式包含跨国兼并和跨国收购。

跨国并购整合是指并购企业根据自身并购前所确定的战略目标和发展准则,遵循东道国的政治、社会文化、经济和法律环境,将目标企业的组织结构、管理风格、公司文化、生产、营销和人员等企业要素与并购企业的要素融为一体,通过两家企业之间的相互作用,来实现企业组织间的核心能力或战略能力的有效成功转移、扩散和积累,从而达到并购企业在全球范围内提升核心竞争力和创造企业价值的目标的过程。

跨国并购整合是并购成功的关键。科尔内顾问公司对1998年~1999年全球发生的115项并购交易(含跨国并购)调查显示:53%的被调查者将并购失败的主要原因归于整合失败。并购成功与否不仅依靠被并购公司所带来创造价值的能力,而且更大程度上依靠并购公司对目标公司的整合程度。(Bruce Wasserstein,1998)

在跨国并购整合中,企业能力在并购与目标企业之间的双向转移和扩散是实现并购价值创造和战略协同效应的关键。企业能力的转移与扩散可分为:经营性资源的共享、职能技能的转移与扩散、一般管理技能的转移与扩散。

(二)企业并购中的人力资源整合

企业并购中的人力资源整合是指企业并购过程中,对人力资源实行优化配置,将相互矛盾的与相异的人力资源重新调整,形成一种新的人力资源体系。人力资源整合是引导组织内各成员的目标与组织目标朝同一方向靠近,从而改善各成员行为规范,提高组织绩效。它既是目的,也是一个过程。具体的说,所谓人力资源整合是指组织通过运用组织制度、组织激励、组织文化等手段,与组织内成员在目标、愿景、价值观等方面进行相互磨合、相互适应、相互促进、共同提升,形成高凝聚力的团队的过程。

三、企业并购可能面临的人力资源风险分析

国内大多数企业进行跨国并购后都会遭遇初期的人心不稳、员工流失等情形,应该说这是一种正常现象。但是如果企业低估了其负面影响,将会大大增加并购的风险。一般来说,企业人力资源风险主要体现在以下几个方面。

(一)员工的流失,专业人才匮乏

企业并购都会进行较大的人事调整,也会出现一定的裁员现象。但企业希望减少的是可有可无的普通员工而不是对企业有重要作用的核心员工。而企业流失的员工中往往会有一部分核心员工,企业要重新寻找到能代替他们的新人可能要花费很长的时间和精力,即使找到了相应的替代者也很难弥补这些优秀人才离去给企业带来的损失。例如,掌握核心技术的专家,他们的离去不仅会使企业的技术发展受到较大影响,还可能增强竞争对手的技术实力;再如,拥有大量客户的营销人员的离去,可能将自己建立起来的客户网络也随之带走,这会给企业的营销造成很大损失。因此,对于并购后的企业来说,对核心员工的安排是一件重要的工作。比如,联想在并购IBMPC业务时,主要做了两方面的工作:一是对IBM的高层员工讲述新公司的愿景,让IBM公司的员工了解并购后的企业主要是做PC业务,他们将会有一个更好的发展空间。二是人员待遇不变,特别是部分高层员工的待遇会比原来有很大提高。这两项措施使得IBM公司Pc业务的员工几乎没有流失。这对其他企业来说是一个很好的启示。

最重要的是,并购是专业人才匮乏主要问题之一。跨国并购的专业人才应通晓国际贸易、国际金融、国际营销、国际企业管理和国际商法等知识,熟知跨国并购业务,并能按国际惯例管理跨国并购企业。此外,还必须掌握当地语言,能够熟练地运用外语处理相关业务和纠纷,熟悉当地文化习俗和社会环境,有较强的公关技能和适应能力以及强烈的开拓意识和献身精神。而我国跨国并购历史不长,可借鉴的成功经验不多,国内缺乏在并购浪潮中锻炼出来的跨文化管理和并购人才。

(二)文化的差异

跨国并购人力资源整合过程中面临的问题,最突出的就是文化冲突。企业并购中双方的员工来自于不同国家和企业的不同文化,他们有不同的价值观念、伦理道德、思维方式和行为方式。其冲突主要来源于以下几个方面。

1.社会文化冲突

由于中西文化的巨大差异,国内员工与欧美员工价值观念和行为方式差异很大。在管理方式上,我国企业员工习惯服从,企业高层偏好集权;欧美企业则偏向分权管理,赋于下属的权力较多。在思维方式上,我国的思维方式是由整体至个体的顺序,重视集体的利益,有时甚至牺牲个人利益来保护集体利益,而欧美人则相反。

2.企业文化冲突

企业文化是每个企业特有的经营理念、待人处事方法,习惯风气和员工情绪,同一国家的不同企业,也存在着文化差异。它受企业领导管理方式、工作理念、所处行业等多种因素的影响。两企业的合并,必然涉及到高层领导的调整、组织结构的改变、规章制度和业务流程的重新制定,而且我国跨国并购的对象多是欧美成熟的企业,他们的员工对自己的企业文化有很高的认同感,这必然会造成人力资源整合难度加大。

3.工会文化冲突

在企业并购中,尤其跨国经营公司在企业变动时发生的劳资关系问题最显眼地摆上前台,因其处理不当带来的纠纷越来越锐利地刺激跨国经营企业的神经。我国企业的工会是联系政府和群众的纽带,是企业的“稳定器”;而在国外,工会通常是私营企业主的对立面。在TCL跨国并购中,按照法国当地工会的要求,工人和社会利益放在第一位,股东利益放在最后。因此,TCL重组不得不选择了一次性全部补偿再成立新公司,返聘部分自己需要的员工这一方式。  

4.内部缺乏有效沟通

对于任何一个企业来说,良好的沟通是组织的生命线,它将帮助员工更多地参与组织决策,以便在此过程中加强员工对组织的认同,进而提高工作绩效。但是在并购初期,企业原有的正常的信息通道常常处于封闭或崩溃状态,企业大量的不确定信息的涌入往往会使接受者无所适从,各个层次的员工会感到自己处在一个信息真空的环境中,他们对企业的未来发展变化、自己在企业中的角色定位和职位难以预计和确定。他们只能意识到未来的组织程序、经营目标、管理风格和组织结构会发生变化,但不能确定究竟怎样变化。虽然企业高层管理者会通过一定的承诺来尽量缓解员工的不安情绪,但事实是员工们仍然充满了紧张和疑惑。他们不知道并购企业会对自己有什么新的要求,今后对谁负责。这种状态会使员工在工作中失去方向和奋斗的目标,对自己的处境感到不知所措,对未来前景焦躁不安。

现实中,企业并购后缺乏有效信息沟通与反馈的原因主要有三点:一是最高层管理者处于慎重或需要稳定的考虑,对一些信息不公开发布;二是最高层管理者自身也不确定并购的具体操作过程可能产生什么样的结果和所带来的多方面影响,或者管理者根本就没有现成的答案提供给员工;三是企业的管理者不能有效、及时地和普通员工进行沟通,没有顾及员工的感受和反馈,并认为并购是两个企业的事,和普通员工没有关系,而这种想法最终会使员工失去对企业的信任。内部缺乏有效沟通给并购企业的人力资源带来的是信任度降低、协作困难、高层争夺权力等各种整合后遗症。

5.企业员工不信任

企业并购会使员工对企业高层的信任度下降,这是任何一个企业在并购中都会遇到的问题。随着并购活动的进行,即使原来对企业很信任的员工也可能会对企业产生怀疑和不满,而那些一开始就对企业不满的人则可能变得更加偏执和抵触。一些曾经渴望能从高层管理者那里获得需求和利益的人,现在也改变了打算,人们对高层管理者的态度和言语持有疑惑和揣摩。信任水平下降对企业的影响是消极的,在承受着巨大心理压力下,员工会变得烦躁、愤怒,并因此波及员工的士气,影响员工的积极性和主动性,同时还会使员工对企业的忠诚度大大下降。

6.薪资和激励机制的风险

并购方通常在面对冗余人员、较高的劳动力成本和留住核心人员等问题上十分苦恼。他们需要在不降低薪资福利的前提下,降低人力资本;需要在裁去一些重复岗位工作的劳动力时不影响员工的士气,同时让高层核心技术人员和管理人才对企业未来的发展充满希望;需要平衡并购双方的薪资水平,不造成企业过重的成本负担的前提下,提供具有竞争性的薪资和福利来吸引关键人才。并购的核心要素之一就是对原有的优秀技术人才和管理人才的购买。这是需要从行动上落实的,而并非像联想最初那样凭着一纸合同说不裁员,可几个月后,就在海外进行了战略性裁员。不仅影响了员工士气,也使原有的企业文化遭受了强大的打击。

四、我国企业跨国并购人力资源整合的策略

(一)建立专门的领导团队负责整个整合工作

在跨国并购的交易完成后即进入了整合阶段,在这个阶段,双方的管理层和员工之间很容易构筑敌意,即出现了一般所谓的界面问题。如果这个问题的处理过于草率,缺乏权威和适当的方法,很容易造成两个企业的操作管理者“在桌面上争吵不休、在私下里互不合作”,其结果必然是部门之间矛盾重重,整合陷入困境,并购的价值降低,甚至失败。当然,这种问题的出现需要收购方的高层管理者具备有韧性和启发式的领导艺术,但无论如何,并购方单独组建一个整合领导团都是十分必要的。

从成员构成上看,整合领导团队应由我国企业收购方选派的主持工作的管理人员、部分被并购企业员工以及从社会上聘请的人力资源管理方面的专家组成。该整合领导团队直接向并购方的最高管理层负责,负责人力资源整合管理的全部运作过程。当人力资源整合管理全部完成以后,这个团队即宣告解散。

(二)进行有效沟通,消除沟通障碍

加强相互沟通, 及时与并购双方企业员工进行思想交流, 以建立彼此间的信任关系, 是稳定人心、留住员工的核心步骤。在并购中, 交流沟通应贯穿始终,要建立有效的沟通渠道(包括正式的和非正式的沟通)通过交流和沟通,减轻员工的思想压力,使员工对并购保持愉快的心情,提高员工的工作热情。有效沟通意味着组织必须将能直接对员工产生影响的信息通过合适的方式告知双方企业的员工, 它包括下列方面的变化:

1)组织结构的变化, 尤其员工的去留问题

2)新企业汇报结构的变化

3)工作岗位职责的变化

4)职务升迁、薪酬和福利的变化

5)工作地点和工作流程的变化

除此之外,与员工进行信息交流的沟通者也是十分重要的,合适的沟通者有助于促进员工心理过渡并增加沟通过程的可信性。沟通的下一个重要信息是介绍新企业的管理团队。对于并购过程中的企业来说,一支有胆识并充满朝气的管理团队才能承担起新企业的运营策略,建立新的工作目标及新的使命,才能确保企业并购的整合顺利进行。此外,向员工介绍关键成员有助于减轻其对新企业的陌生感, 并提高总体效率, 还有助于上下级之间的融合。

最后,还要尽可能让前任管理者向新管理者进行移交。通过集体会议或者社交聚会等方式来促使双方员工全方位参与企业活动,增强新企业的凝聚力,促进上下级之间、同事之间的情感交流和融合。

(三)人力资源激励策略

并购活动中人力资源整合策略的关键在于要采取实质性的激励措施,才能够让核心人才愿意留下,让企业新老职工士气高昂,充分发挥员工的潜能。除了上文提到的企业文化激励,并购企业还用从以下三点来激励员工。

1.薪资福利激励

薪资福利激是最基础的激励措施。具有竞争性的薪水只是留住员工的一个前提,现在越来越多的人看中的不仅仅是丰厚的薪水和经济效应,他们会通过了解公司的福利状况来衡量该企业对员工的重视程度。

2.晋升激励

当员工将工作视为有意义的人生体验,追求职业生涯上的发展时,晋升对员工有很大的激励作用。彼德·德鲁克指出,在兼并的第一年内,极为重要的是要让两个企业管理队伍的大批人都受到跨越界限的重大晋升,使得两个企业的管理者都相信兼并为他们提供了个人机会。这一原则不只是运用到接近高层管理人员身上,也要运用到较年轻的管理人员和专业人员身上,企业的发展创新主要依赖他们的努力和献身。

3.股权激励

这是一种实现精神理念到现实操作转变的价值实体。如今,越来越多的企业通过股权留住人才,将企业的利益与员工本身的利益相结合,让他们感到自己是企业的主人,借以吸引和稳定人才队伍,保持企业的竞争力和生命力。

(四)培养协作精神,创建高效团队

要创建一支高效的工作团队,首先要营造一种互相尊重和互相信任的团队氛围,培养员工的团结协作精神,消除不必要的和人为的工作界限和障碍,形成一种相互理解的默契,养成一种相互包容的习惯,这样的团队能够充满活力和战斗力,共同承担风险,解决困难。其次建立有效的激励机制对于团队的整合和建设也是必不可少的。按照马斯洛的“需求层次理论”的划分,人的需要可分低层次的需要(生理需要、安全需要、社交需要)和高层次的需要(尊重需要、自我实现需要)。企业的关键员工最迫切的需要不再是物质需要、低层次的需要,而是追求良好的职业发展和自身价值实现的高层次需要,因此企业并购后要想发挥出关键员工的潜能,企业就应该调查并尽力满足团队成员高层次的心理需要,物质激励和精神激励相结合,在良好的工作环境和员工满意的物质报酬基础上,创造更具有挑战性的工作机会,不断丰富工作内容,赋予其工作更多的新鲜感和成就感。

(五)跨文化整合与培训  

对人才队伍进行了优化配置之后,若要巩固人力资源政策整合的这一效果,对文化的整合不可避免。要做文化的有效整合,并购工作的稳定过渡,必须作好以下几个方面的工作。

1.企业文化兼容性调查

有效地整合两个不同公司的文化必须进行系统设计,从并购前的规划阶段就要做文化调查,并进行科学分析和评估,明确其所属的类型和特点,然后对并购后双方文化融合的情况进行判断,最后作出是否进行并购的决策。多次成功并购的思科公司,曾经在一次并购考察当中,富有经验的HR发现目标企业的企业文化与思科差别太大,远不是并购后的整合能够解决的,于是,思科放弃了此次并购。

2.工会文化调查

国资委近期一再警示意欲跨国并购的企业,国际劳工问题越来越成为影响跨国并购成败的关键。每个国家的劳动法反映出文化与政治水平的差异难以改变,在有些国家,劳动工会在企业管理中拥有强大的“协商”作用。我国跨国经营企业并购前,应多了解本被并购企业工会文化及本土企业固有的劳动标准和工作规则,为解决和缓解并购后的劳资纠纷做好准备。

3.确定企业整合模式并进行跨文化培训

通过并购决策前对被并购企业文化的调查,对并购作出决策之后,在交易阶段,就要根据不同的并购方式、目标和双方的企业文化选择不同的不同模式,制定相应的文化整合方案。基于我国企业跨国并购实践,文化整合不宜一步到位,应该采取渐进模式,分为三步。

(1)是引起阶段,它的指导思想是客国中心论,中心任务是整合管理层文化,主要通过对管理层人员进行跨文化培训、定期举行会议、组建俱乐部、业余爱好者协会等是形式。

(2)是融合阶段,指导思想全球中心论,中心任务是全员文化整合,可以文化整合的主要形式有对全体员工的跨文化能力培训,组建业务项目组,搭建无边界沟通平台,如内部电子信箱系统、内部网上论坛等。

(3)是创新阶段,指导思想是全球中心论,中心任务是创造全新的企业文化,与国际环境融为一体。可以通过参与当地社区建设、积极参加公益活动、塑造诚信品牌、提高产品或服务的国外市场占有率来塑造新的企业文化。

五、结束语

现代企业竞争的实质是人才‘的竞争,人才是企业的重要资源,尤其是管理人员、技术人员和熟练工人。企业并购中,如何整合并购双方的人才是并购企业所要解决的首要课题。对比两则企业并购的成败案例,可以说,企业并购是否真正成功在很大程度上取决龄能否有效地整合双方企业的人力资源。


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