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企业核心员工激励问题研究

发表时间:2020-02-06 16:55作者:静香

在中国加入WTO后,国内外企业之间竞争的加剧,核心人才竞争也愈演愈烈。企业绩效改进的关键是留住核心人才,而要留住核心人才,关键在于企业实行的激励机制。要使核心员工在工作中付出最大的努力,管理者就必须对核心员工进行有效的激励,以便从既定的目标出发,寻求组织与个人在目标行为上的内在一致性,从而达到两者之间在行为及其效果上的良性循环。本论文以构建核心员工激励机制为研究目标,能够对企业核心员工激励机制的建立提供有益的探索。

关键词:激励机制,核心员工,分配体系,用人机制,监督机制

一、核心员工的界定

在全球化竞争和知识经济时代,企业的可持续发展与成长,从根本上讲,主要取决于企业的竞争优势,只有具备竞争优势的企业才能在市场中占据先机。而企业核心竞争优势的形成往往又来源于企业的人力资源。核心员工是人力资源最关键、最重要的组成部分,是企业核心竞争力和核心能力的根本来源,他们的去留和管理对企业有着举足轻重的影响。因此,加强对核心人才的管理,提高核心人才的忠诚度,成为企业人力资源管理的重要职能,如何有效管理核心员工成为了企业人力资源管理工作的重中之重。

核心员工,是指针对某一行业、某一具体企业的特定发展阶段,在创造企业价值提升企业核心能力的关键活动中,绩效显著,对该企业的可持续发展影响重大同时具有不可替代作用的员工集合。可见,核心员工的定义具有两个基本属性:其一,在企业发展及创造绩效方面最有价值,这是“核心员工”的内容;其二,在一定时间和岗位上具有不可替代性,这是甄别“核心员工”的关键。

近年来,由于国内人才市场的活跃和人才观念的转变,企业人才流失问题日趋严重,尤其是核心员工的流失将给企业带来巨大的影响,企业不但要遭受招聘、培训、业务等有形成本的损失,同时还要损失企业声望、士气等无形资产。统计数据表明,企业核心员工一般只占到企业员工总数的20%30%,然而他们却集中了企业80%90%的技术和管理能力,创造了企业80%以上的财富和利润。因此,企业应对核心员工流失的问题予以高度重视,积极构建有效的激励机制。

构建核心员工激励机制,既要符合有关企业的基本理论,又要符合本企业的特点,能够充分反映企业对核心员工的特质要求并有利于充分发挥他们的才智和潜力,核心员工具有以下基本特征。

1.核心员工的数量稀缺

核心员工是拥有专门技术,掌握核心机密,控制关键资源,对企业的生产经营起关键作用的人才。核心员工概念特有的内涵反映了核心员工作为一种特殊资源的稀缺性。从培养和形成周期来看,核心员工的形成过程复杂,周期漫长,成本巨大,淘汰率较高。

2.核心员工的知识独占性

核心员工的价值来源于其区别于其他员工的独特能力,即隐含于他们头脑中的知识、技能、经验、信息等,这种能力具有不可复制、难以模仿的特点,并能为企业带来超额价值。由于信息不对称等原因,在大多数情况下,核心员工所拥有的知识与技术具有独占性。

3.核心员工管理的可控性

由于核心员工具备难以复制和模仿的、对于企业经营至关重要的核心能力,而这种独特的能力使核心员工与普通员工在社会地位、组织地位、个人价值、个人回报上形成重大差别,使他们比普通员工更希望受到尊重、更注意维护自身尊严。

对核心员工的绩效考核一般是结果导向型而非过程导向型,即雇主更多考虑核心员工为企业带来的利益,而非他们在企业中工作的规范性和程序性。再次,由于核心员工比一般员工更有能力接受新工作、新任务的挑战,因而拥有远高于一般人员的职业选择权,一旦现有工作没有足够的吸引力,或缺乏充分的个人成长机会和发展空间,他们会很容易地转向其他企业,寻求新的发展机会。

二、激励理论概述

激励是指通过高水平的努力实现组织目标的意愿,而这种努力以能满足个体的某些需求为条件。关键因素是努力、组织目标和需要。实际上激励过程就是一个满足需要的过程。激励理论根据激励的角度不同,可分为两类,一类是内容型激励理论,包括需要层次理论,激励保健理论等;另一类是过程型激励理论,包括期望理论和公平理论等。

需要层次理论马斯洛需要层次理论提出5个需求层次:生理需要、安全需要、社会需要、尊重需要和自我实现需要。他认为,当人在一种需求得到满足后,下一种需要就会成为主导需要。因此,企业如果想有效激励核心员工,就必须首先了解核心员工的需求层次,然后才能采取不同方法满足员工需要,充分调动员工积极性。

激励保健理论赫茨伯格认为满意的对立面是不满意,消除工作中的不满意因素并不必然带来工作满意。因此管理者消除不满意因素,可能会达到安抚员工的效果,但却不一定能有激励作用。因此,要激励员工努力提高绩效,就必须改善激励因素。

三、核心员工激励机制构建原则

1.物质与精神激励相结合

核心员工一般都具有较高的人生追求,在追求金钱财富增长以外,还有极多的精神方面的需求。因此,在设计激励机制时,需要把物质激励和精神激励有机地结合起来。

2.长期与短期激励相结合

对核心员工进行激励的终极目标在于提升企业的核心竞争力和长期价值最大化,所以对他们的激励就不能仅仅考虑当前的需求,而应当把长期激励与短期激励结合起来,遏制短期行为,鼓励核心员工关注企业核心竞争力的培育。

四、企业核心员工激励问题的现状分析

虽然许多中小企业在薪资水平,福利等方面对核心员工采取了各种各样的激励方式,但激励效果不尽人意。在企业的用人机制下,激励管理还存在很大的不足。主要是体现在以下几个方面。

(一)激励机制不完善

大部分企业缺乏专业的人力资源管理人才或从事人力资源管理的人员偏少,尤其是人力资源管理制度的不健全,没有针对核心员工开展有效的激励。激励也缺乏公平公正的保障,特别是在绩效考评体系、培训工作、薪酬制度等重要的激励环节。同时在评价核心员工的绩效时也无法做到公平、公正,进而导致核心员工工作积极性的下降。

(二)激励方式不合理

企业对于核心员工的激励存在激励方式不合理的问题,主要包括以下两方面。

1、重视金钱而忽视精神激励

现代企业激励制度中普遍只看重薪酬制度的设计,忽略了核心员工其他非物质方面的需求,核心员工所获得的激励动力更多地来自工作的内在价值和满足感,金钱等外部激励因素则处于相对次要的位置。因此企业普遍采取的是只采用物质刺激形式,缺乏精神上激励,导致了多数员工特别使核心员工缺乏工作责任感和归属感。

2、股权和期权激励的不足

国外的发展证明,股权和期权激励能够有效地减少员工流失,但在我国大部分企业中,采取股权和期权激励措施,还存在严重不足。因此为了长远的发展,企业应该对核心员工采取必要的股权或期权激励,增加其对企业的责任感,从而对企业做出更大贡献。

(三)差异性和个性化激励的缺乏

企业核心员工激励应遵循差异化原则,企业对核心员工采取的激励措施中,普遍存在雷同性,缺乏差异性和个性化,导致针对不同工作性质的核心员工缺乏针对性的激励措施。许多企业没有根据核心人才的价值、核心人才的需求等进行评价和分类,而采取“一刀切”的方式采用同样的激励手段。从而也导致核心员工产生严重的不公平感,影响了工作的发挥。

(四)约束和监督机制的缺失

核心员工的激励问题是企业备受关注的问题,同时对其的约束和监督也不应忽视。如果核心员工在受到重视和优待的同时没有相应的约束和监督,就会在企业内部形成一股超越其正式地位的强势力量和组织,将会阻碍企业的整体竞争力提高,也很可能导致组织竞争力的彻底崩溃。

五、健全和完善企业核心员工激励管理

(一)物质与精神兼顾

物质激励是指通过物质刺激的手段,鼓励职工工作。它的主要表现形式有正激励,如发放工资、奖金、津贴、福利等;负激励,如罚款等。物质需要是人类的第一需要,是人们从事一切社会活动的基本动因。所以,物质激励是激励的主要模式,也是目前我国企业内部使用得非常普遍的一种激励模式。随着我国改革开放的深入发展和市场经济的逐步确立,"金钱是万能的"思想在相当一部分人的头脑中滋长起来,有些企业经营者也一味地认为只有奖金发足了才能调动职工的积极性。但在实践中,不少单位在使用物质激励的过程中,耗费不少,而预期的目的并未达到,职工的积极性不高,反倒贻误了组织发展的契机。例如有些企业在物质激励中为了避免矛盾实行不偏不倚的原则,极大地抹杀了员工的积极性,因为这种平均主义的分配方法非常不利于培养员工的创新精神,平均等于无激励。

(二)实施全面薪酬激励机制

目前我国大部分企业没有力量在物质激励上大做文章,事实上人类不但有物质上的需要,更有精神方面的需要,重赏会带来副作用,因为高额的奖金会使大家彼此封锁消息,影响工作的正常开展,整个社会的风气就不会正。"因此企业单用物质激励不一定能起作用,必须把物质激励和精神激励结合起来才能真正地调动广大员工的积极性。在二者的结合上要注意以下几个方面:

1.创建适合企业特点的企业文化

管理在一定程度上就是用一定的文化塑造人,企业文化是人力资源管理中的一个重要机制,只有当企业文化能够真正融入每个员工个人的价值观时,他们才能把企业的目标当成自己的奋斗目标,因此用员工认可的文化来管理,可以为企业的长远发展提供动力。

2 制定精确、公平的激励机制

激励制度首先体现公平的原则,要在广泛征求员工意见的基础上出台一套大多数人认可的制度,并且把这个制度公布出来,在激励中严格按制度执行并长期坚持;其次要和考核制度结合起来,这样能激发员工的竞争意识,使这种外部的推动力量转化成一种自我努力工作的动力,充分发挥人的潜能;最后是在制定制度是要体现科学性,也就是做到工作细化,企业必须系统地分析、搜集与激励有关的信息,全面了解员工的需求和工作质量的好坏,不断地根据情况的改变制定出相应的政策。

3多种激励机制的综合运用

企业可以根据本企业的特点而采用不同的激励机制,例如可以运用工作激励,尽量把员工放在他所适合的位置上,并在可能的条件下轮换一下工作以增加员工的新奇感,从而赋予工作以更大的挑战性,培养员工对工作的热情和积极性,工作激励在激发员工的积极性方面发挥着重要的作用;可以运用参与激励,通过参与,形成员工对企业归属感、认同感,可以进一步满足自尊和自我实现的需要。我国企业职工参与企业决策和企业管理的渠道有许多,其中,职工通过"职代会"中的代表参与企业重大决策较为普遍。但"职代会"目前存在一种流于形式,起不到应有的作用的现象,因此仍有待进一步完善和健全。现在荣誉激励的方式在企业中采用的比较普遍,这是一种比较有效的方法,在西方的企业中也普遍采用。

事实上激励的方式多种多样,主要是采用适合本企业背景和特色的方式,并且制定出相应的制度,创建合理的企业文化,这样综合运用不同种类的激励方式,就一定可以激发出员工的积极性和创造性,使企业得到进一步的发展。  

4.全面薪酬战略

目前发达国家普遍推行的一种薪酬支付方式,也是基于员工各方面需求而制定的一种比较科学的激励机制。它将薪酬分为"外在"的和"内在"的两大类,两者的组合,被称之为"全面、""外在"的激励主要是指为受聘者提供的可量化的货币性价值。比如:基本工资、奖金等短期激励薪酬,失业保险金、医疗保险等货币性的福利,以及公司支付的其他各种货币性的开支。内在的"激励则是指那些给员工提供的不能以量化的货币形式表现的各种奖励价值。比如,对工作的满意度、为完成工作而提供的各种顺手的工具(比如好的电脑)、培训的机会、提高个人名望的机会、吸引人的公司文化、相互配合的工作环境、以及公司对个人的表彰、谢意等等。

5. 外在的激励与内在的激励

外在的激励与内在的激励各自具有不同的功能,相互补充,缺一不可。当代大学生择业的主要考虑的因素依次为个人发展前途、薪金水平、公司的实力、公司的管理水平、职位、人际关系和工作环境。对于一家公司来说,最期望的就是不是以高薪来留人,薪水很重要,但不是最重要的东西。用人的理念是公司的成功要与员工一起分享的。高速发展给每个人提供的广阔平台以及公司给每个人的公正、公平的机会,尊重理解和关心企业职工,以激发职工的上进心和积极性,激发职工的主人翁责任感和事业心,增进职工对企业的感情和归属感。可见,人们对物质和精神的激励都是需要的,在制定激励政策时,要兼顾员工这两个方面的需求。

(二)灵活的分配激励机制

分配的本意并不是简单地把工资奖金平均分配到劳动者身上,而是以有限的资金,激励职工的劳动积极性,从而提高企业的经济效益。为此要建立合理的分配激励机制,拉开收入上的档次。为实现这个目的,我院在这方面先后进行了一系列改革,如推行工效挂钩、经济政策向业务员倾斜等,这些政策的实行都有效地激发了职工的积极性,给企业带来了良好的效益。随着经济形势的发展和改制进程的深入,我们还要继续完善分配制度改革,建立形式多样、自主灵活的分配激励机制。  

首先要积极探索按劳分配与按生产要素分配相结合,允许技术、管理等其它要素参与分配。强化企业经营中的责任主体,建立与责任相对应的利益分配机制,"责权利"对等,激励和约束同步。经营者和各级管理者的收入要与企业的经济效益挂钩,职工收入要与工程质量和数量挂钩。重实绩、重贡献,工资待遇要向优秀人才和关键岗位倾斜。经批准可以高薪聘用个别拔尖人才,实行一流人才、一流业绩、一流报酬。打破分配中的"大锅饭",要敢于让一部分有能力的经营者、技术尖子和优秀业务员先富起来,通过他们的先富,带动单位的发展,实现广大职工的共同富裕。  

再者,以岗定薪,实行同工同酬,职工工资从过去的论资排辈式的阶梯式排列,彻底改为在什么岗位拿什么工资,工资要随着岗位变动而变动。逐步减少工资中固定部分,加大活的部分,减少技能工资额,把工资总额中的津贴、补贴纳入岗位工资,加大岗位工资所占的比重。通过调整收入结构,提高工资占人工成本的比重,充分发挥工资的激励功能。按照企业效益和职工的实际贡献,确定职工收入,做到奖勤罚懒,奖优罚劣。建立适合专业技术人员特点的激励和分配机制,对专业技术人员实行按岗位定酬,按任务定酬,按业绩定酬,鼓励技术人员高效优质地完成工程任务,为单位创造效益。还可以在一些部优及有影响的工程项目收益中,提取一定比例,用于奖励项目完成人员和有贡献的人员。  

此外,通过转变机制,进行股份制改造,吸收职工入股,按股分红,把企业的利益与职工个人的利益紧密联系在一起,形成利益共同体,从而造就一种新的有效激励机制,为企业注入新的发展动力。

(三)实行人才动态管理

人才的"动态管理",就是要在企业中引入竞争机制,建立能者上、庸者下,以人为本、用人唯才的用人机制,使提升的职工产生强烈的成就感和责任感,其他职工树立更远大的进取目标,更使原有的干部产生危机感,从而激发全体干部职工的积极性和创造性。

在动态管理机制运行中,一方面要破除传统观念,大胆起用优秀人才,另一方面还要注重保持适度的下岗率。首先,人才是事业成败的关键,要彻底打破论资排辈,构造全新的人才晋升渠道。大胆启用年轻人,营造人才脱颖而出的新机制,对有发展前途的年轻人才,要定向培训和培养,破格提拔,为他们提供一个能充分发挥自己优势的空间,做到人尽其才、才尽其用。其次,结合本企业实际,实行"末位淘汰制"。建立劳动用工置换机制,通过竞争上岗、下岗培训、二次竞岗,形成螺旋式提高队伍素质的用工、培训和再就业方式,逐步增加高素质的在岗职工。所有干部岗位在全院职工中公开竞聘,一经聘用,到岗任职,落实待遇。不称职者下岗培训,再上岗后仍不能胜任者,易岗易薪,降职使用或解聘免职,空余岗位再行招聘。这样一来,就形成了竞争淘汰机制,增强了职工的危机感,从而促进干部职工学习业务、提高素质的积极性。 

进行动态管理,还可以在一些岗位实行换岗制。比如一些日常管理工作,通常分工较细,且多是事务性的工作,不具备太大的挑战性,而长期在一个岗位工作,容易使职工产生懈怠心理,影响职工积极性的正常发挥,但是如果在职工熟悉原工作之后,给他另换一个新岗位,面对新的工作、较为生疏的任务,任何人都会有一种精神一振的感觉,从而以充盈的斗志迎接挑战。这样既可以提高职工的才干,使之一专多能,又可充分调动职工的积极性,使企业充满生机和活力,可谓一举两得。

(四)建立科学的考核评价体系

对职工进行晋升、聘任、奖惩及调整工资待遇都要有一定的依据,这就需要有一套科学的绩效考核评价体系。职工绩效考核是按照一定的标准,采用科学的方法,检查和评定职工对职位所规定的职责的履行程度,以确定其工作成绩的管理方法,其目的主要在于通过对职工全面综合的评估,判断他们是否称职。考核要坚持客观公正、民主公开、注重实绩的原则。考核的内容包括"德、能、勤、绩"四个方面,重点考核工作实绩。不同专业和不同职务、不同技术层次的工作人员在业务水平和工作业绩方面应有不同的要求。科学、公平的绩效量化考核体系真正做到了客观、公正地评价每一位职工的工作业绩,使各项考核奖惩有本可依,同时为进一步开展减员增效提供了依据。绩效量化考核激励机制能进一步加大内部分配的激励职能,适应现代企业减员增效工作的需要。同时绩效量化考核结果不仅在物质分配上体现,还在非物质分配方面,如培训机会、各项荣誉、晋升机会、下岗分流等方面进行体现,从而更有效地发挥绩效量化考核的激励作用,激发每一位职工的潜能,使企业充满生机和活力。

(五)情感激励

首先,要信任核心员工。信任是尊重的基础,是与核心员工建立良好关系的重要保证。常言道“用人不疑,疑人不用”,可是习惯相信自己,放心不下他人,经常干扰下属的工作,往往是管理者的通病。其次,要理解核心员工。“士为知己者死”,可见理解获得的回报是多么的丰厚。而实际上真正做到理解并非容易,关键之处就是管理者要学会换位思考,只有真正从核心员工的角度思考问题,才能真正地理解员工,才能明白他们真正的主导需要是什么以及需要的合理性。最后,核心员工参与管理。现代人力资源管理的研究和实践经验表明,核心员工都有参与管理、当家作主的要求和愿望,因此创造和提供一切机会让员工参与管理是调动他们积极性的有效方法。

参考文献

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